「大事な本番なのに、緊張しすぎて力を発揮できない」

こういうお悩みの方は多くいらっしゃいます。

緊張を強める原因は、過度なプレッシャーです。
プレッシャーに強くなるには、経験が必要ですよね。

ただ「経験を積もう」とよく言われますが、失敗が多すぎるのもまた逆効果です。
失敗を何十回と繰り返すと、やる気も自信を失われます。

そこでカギになるのは、失敗を最小限、できれば数回程度に留めて、成功経験を増やしながら、改善していくことです。

成功体験はやる気を高め、より次の挑戦を行いやすくさせます。
その結果、プレゼンや面接の成功確率がさらに高まる「良い循環」を生み出します。

そこで参考になるのが心理学者デイビッド・コルブ「経験学習モデル」です。
これは、

　「経験」　実際に経験して、結果を認識する。
「こんな結果になったぞ」
→「省察」　結果を考える。
「う～ん、なんでだろう？」
→「概念化」考えた結果を仕組み化する。
「こうすれば上手くいく！」
→「試行」　考えた仕組みを試す。
「とにかくやってみよう！」

というサイクルの繰り返し、経験を通して成長する、という考え方です。

一周するとまた経験に戻りますが、またここで新たな課題が出てきます。
その課題を考えることで、新たなサイクルが回り、さらに成長します。

これが「良い循環」なのです。

ここでのおすすめは「シミュレーション」することです。

たとえばプレゼンであれば、本番さながらのリハーサルをします。

想定外の事態が起こったときのことも頭に入れておきます。
たとえば、こんな状況です。

「パソコンがプロジェクターにつながらない。どうする？」
「攻撃的な質問が出た。どう答えるか？」

気心知れた友人や同僚、家族の前でプレゼンするのがお勧めです。質問や意見もドンドンしてもらいましょう。
それを録画し、自分で見ることで、この経験学習モデルがさらに回っていきます。

本番リハーサルをたくさんやればやるほど、いざというときにあわてず、緊張が軽減し、成功しやすくなるのです。

本番で緊張しすぎて頭が真っ白になってしまうこと、ありますよね。
でも緊張は、実は能力を発揮するために必要な機能です。

ただし、過度な緊張は力を発揮しにくくなる原因にもなります。

その違いを生むのは心拍数の違いです。

心拍数が130～140ほど上がると、呼吸が浅くなり酸素が足りず頭が真っ白になってしまいやすくなります。

スマートウォッチなどで心拍数を測ってみると自分の状態がわかるので、ぜひ試してみてください。

それでは、プレゼン前に心拍数が上がって過度な緊張状態になってしまったときはどうすればいいでしょうか？

以下、緊張を和らげるための3つの方法をご紹介します。

(1)まず、横隔膜を使って深呼吸

深呼吸することで心拍数が下がります。

しかし、過度な緊張では呼吸をする際の筋肉「横隔膜」が硬くなり、呼吸しにくくなってしまっています。
そこで手をおへその下に当て、ゆっくりと4回以上深呼吸してみてください。

(2)水を飲む

口の中がカラカラになって呼吸が浅くなっているため、しっかり水を飲んでみてください。
「ごくっ」と音をたてるくらいの一気飲みでも構いません。
これで落ち着きをある程度は取り戻すことができます。

(3)温かいおしぼりを顔や首に当てる

ぬるめの風呂に入るとリラックスできると感じたことはありませんか？
これはぬるめの温度が副交感神経を活発にするためです。

居酒屋で温かいおしぼりで顔を拭いている人を見かけること、よくありますよね。
これも副交感神経を活発にし、緊張がほぐれるためです。

過度な緊張は交感神経が過剰に働いている状態ですので、38度くらいの温かいタオルを顔や首に当てると緊張が和らぎます。

本番前には、ぬるめのお湯を入れた魔法瓶とタオルを持って出かけると良いかもしれません。

先日、面接対策セミナーを行ったところ、こんなご質問をいただきました。

「オンラインで目線を合わせるためのちょうどいい距離感や角度等を教えてただきいたいです」

今やオンラインでのプレゼンは当たり前です。
オンラインではスクリーン上で顔がアップになります。
このため、対面と比べると、目線の位置や動きがとても目立ってしまいます。

「目は心の窓」と言われます。

視線が下向きのままだったり、カメラを真横に置いているせいか画面上でそっぽを向いてたり、台本読み上げのため常に目線を移動させながら話している方々をよく見かけます。
でもカメラに目を向けないと、聴き手と視線が合わないので、相手に気持ちが伝わりません。このため印象が悪くなります。

人は、自分が話している相手を見て、話したくなるものです。

このため聴き手が映っているウィンドウがパソコン上で画面の端にあると、こちらではその画面の端にあるウィンドウを見るようになります。

しかしカメラは通常はパソコンの真正面についていますので、相手から見ると、まるでそっぽ（横）を向いたまま話しているように見えてしまいます。
これって印象がとても悪いですよね。

対策は簡単で、聴き手が映っているウィンドウをクリックして、画面上でカメラの真下にドラッグして置くことです。

聴き手が複数人いる場合は、話しかけている対象者、または熱心な聴き手をカメラの下に置くと、話しやすくなります。
こうするとこちらはカメラに視線を向けているので、視聴者全員がまるでこちらと一対一で話をされているように感じます。

話す時に一番集中していただきたいことは、正面のカメラに焦点を合わせて、できる限りぶらさないことです。

あちこち見たくなってしまいがちですが、オンラインでは目線の動きが目立ちます。
カメラを睨むぐらいの気持ちで臨むのが落ち着きと説得力を向上させます。

さらに目線だけではなく、画面で自分が映る部分もとても大事です。

必ずリハーサルをして、バストアップで頭上に空間を取りすぎないように調整してください。時々、図上に空間が広く空いていて、顔は画面の下半分で、鼻から下は映っていない、という方がいます。これも、とてもよくない残念な印象を与えてしまいます。

特にノートパソコンの場合は注意が必要です。
ノートパソコンの内蔵カメラは、目線より下に配置されているので、下からのぞき込んでいるような角度になりやすいからです。暗闇で懐中電灯で下から照らすような怖い映像になってしまうこともあります。
解決するには、パソコンをカメラ目線の位置まで本や段ボールなどを使って上げてみてください。

ほんのちょっとした工夫で、オンラインで相手に与える印象は格段に変わります。
ぜひ試してみて下さい。

ある社長さんとお話ししていたら、こうおっしゃっていました。

「今、社員たちに望みたいことですか。
すぐ辞めてほしくないんですよ。なるべく長く働いてほしい」

この社長さんの願いとは裏腹に、転職希望者は年々増加中です。

総務省の調査によると転職者希望者は2022年には過去最高を記録。2023年には1000万人超の予想です。
転職希望者の増加に対する取り組みは、もはや重要な経営課題の一つとなっているのです。

社員はなぜ辞めてしまうのでしょうか？

『週刊東洋経済 2023年12月9日号』の「少数異見」に、こんなことが書かれていました。

人事部による退職者へのインタビューを行っても、内容は形式的なものにとどまり、突っ込んだやりとりは少ない。
（中略）
退職の本当の理由を知るには従業員の感情の推移まで洞察する必要がある。
企業には感情を伴う人間が交差する場所である。従業員の「喜び」「誇り」「不安」「イライラ」が何に起因するかを知ることは、退職防止に役立つだけでなく、職場の活力を引き出すことにつながる。
働き続けたい職場とは何か。どんな評価体系ならば責任感をもって働けるか。それを聞き出し、環境を整えるのは経営者である。

この記事を見て実感するのは、社員が本音で話が出来る環境がほとんどの会社で整っていないことです。
大事なのは「この会社なら、皆が気兼ねなく何でも発言できて、かつ自分を偽らずに自分らしく振る舞える」と感じる雰囲気です。これが最近話題になっている「心理的安全性」です。

心理的安全性を高めるカギは、トップの発信です。

まずは「何を話しても良い」というトップの考えを、社内に浸透させる仕組みを作ること。

ただ多くの場合、社員は「ウチのトップは『何を話してもいいよ』って言っているけど、本当のことを話すのはバカみたいだよね。だって本当のことを話すと怒られるし、人事評価も下がるからな。黙っておこう」と思っています。

この考えは長年かけて作られたものなので、なかなか変わりません。

そこでトップは常に社内全体に「トップは本音でそう言っているんだ」と信じてもらうことが大事です。
まず重要なのは、トップが社員の前で話したり交流する機会積極的につくり、率直に腹蔵なく話して謙虚さを示すこと。
そして厳しいこと・耳が痛いことを言ってきても、それを否定せずに、感謝して受け止めること。

さらに社内の経営幹部や部課長にも、この方針と姿勢を徹底することです。せっかく勇気を出した社員が耳の痛いことをいってきても、上司の課長が「最近の若い社員って、ずいぶん正直な発言をするんだねぇ」なんて発言したりすると、（ああ、やっぱり会社は本音で話してほしくないんだなぁ）と感じてしまい、本音で話さなくなります。

私がご支援させていただいたあるトップは、新入社員の入社式の挨拶で「どんどん挑戦してほしい」と言った上で、「仕事の失敗談」をお話しいただきました。するとその後に話した役員たちも、自分の仕事の失敗談を次々と披露しました。

その結果、社員向けのアンケートで多くの人が「とても良かった」と回答していたのです。
トップが格好つけずに謙虚にお話しすることで社員が安心し、少しずつ心理的安全性は高まっていきます。

これから新年会などでお話しする機会も多いかと思います。リーダーの皆さんは、ぜひこの機会に、心理的安全性を高めるようなメッセージを発信していただけたらと思います。

「プレゼンでは、低く落ち着いたトーンで話す方が信頼感が上がりますよ」

私がこのように言うと、ほとんどの方はこうおっしゃいます。

「え？そうなんですか。大きな声でハキハキしゃべることが重要だと思っていました」

確かに「小さな声では伝わらないぞ、大声でハキハキ話せ」という人、多いですよね。

でもこれ、大きな間違いなのです。

実際には、プレゼン、面接、会議などでは、落ち着いたトーンで話す方が、話し手の信頼感も上がります。
たとえば、超一流ホテルの従業員も、必ず落ち着いた声でしっかりと話します。
そして落ち着いたトーンで話してくれる人から、聴き手は自分に対する信頼感を感じるのです。

では、大きな声はなぜ良くないのでしょうか。

それは落ち着いた気持ちで話しても、大きな声には自然と感情が宿って聞こえてしまうからです。
ここでいう「感情」とは、「相手を説得しよう」とする気持ちです。
つまり大声からは「相手に自分の思い通り動いてもらおう」とするエゴが伝わってしまうのです。

「あ、この人、私を自分に従わせようとしているな」と思われた瞬間、聴き手は話し手を無意識レベルで信用しなくなります。さらに自分の価値を感じられなくなるので、やる気（内発的動機付け）も失われてしまいます。

今年、夏の甲子園大会で慶應義塾高校野球部を107年ぶり2度目の優勝に導いた森林監督も、同じ事をおっしゃっています。
森林監督は、練習では必ず拡声器を使っています。大声で指導しないためです。

地声で一対一の会話をあえて全員に聞かせようとすると、どうしても怒鳴るよう言い方になってしまい、それでは言葉が選手の中に素直に入っていきません。できるだけ落ち着いた口調で話せて、なおかつ全員に届かせるためには、拡声器はかなり重要なアイテムです。つい強い口調になってしまうこともありますが、できるだけ冷静に伝えることを心がけています。指導者の仕事は「言う」ことではなく「伝える」ことなのです。
（森林貴彦著「ThinkingBaseball―慶應義塾高校が目指す”野球を通じて引き出す価値”」より）

これから来年に向けて人前でお話する機会も増えてくるかと思います。
ぜひ低く落ち着いたトーンで話すことを意識されてみてください。
人が多い場合は、地声に頼らずに、遠慮なくマイクとスピーカーも活用しましょう。

「私、人前で話し慣れていないので、自信がありません」

こう悩まれている方は多くいらっしゃいます。

最近、ある大手メディア主催の講演会を見る機会がありました。
講演会では、名前の良く知られた数名の方々が登壇されてお話していました。
皆さん舞台慣れしていて、流暢に話しています。でも意外なことに、ほとんどの方が言いたいことが伝わり難く、記憶に残りませんでした。

実は、人前で話し慣れていることと、内容が伝わることは、全く別の話なのです。

今回の講演会で感じたことは、『話し手の「WHY」が不明確なこと』です。

WHYとは「なぜそれをやりたいのか？　伝えたいのか？」という話し手側の動機のこと。

「なぜそれをやりたいか？話したいのか？」を、聴き手が最も集中している冒頭で語れば、聴き手は自分ごととして聞くようになります。

リーダーであれば「自社がなぜそれをやりたいか？」を、自社の強みとつなげて語ると説得力が上がります。

一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏はこうおっしゃっています。

生き方を示すWHYも入れて、「我が社は、なぜ存在するのか」という存在目的を示せば、関係性が広がり、かつ、人の記憶にも残る。経営戦略の実行では、科学的手法も必要ですが、最初に「何のために」という生き方やロマンがないと、元気が出てこないんです。
（ハーバードビジネスレビュー　2023年8月号）

話し慣れていても、WHYの無い話に人の心は動きません。
話し慣れていなくても、その人なりのWHYがあれば人は元気になります。

ちなみに、冒頭で紹介した講演会で、一番記憶に残ったのは、最後に登壇した無名の若手の方でした。決して話し上手とは言えませんでしたが、「この新しいトレンドを、ぜひ皆さんに伝えたい」というWHYが明確で、お話になったコンテンツにもその気持ちが見事に反映されていました。

ぜひ、今度のプレゼンや年末年始の挨拶では堂々とWHYから開始してみてください。
きっと伝わる話になります。

プレゼンで自社のパーパスを語るリーダーが増えました。
「全社員にパーパスを深く理解してもらいたい」と言うトップもいます。

入社や転職時に「パーパスを年収よりも重要視する」という人はこの５年間で倍増し、いまや半分以上いるという調査もあります。
このためパーパスを語るのはちょっとしたブームです。

パーパスとは「自社の存在意義」のこと。
こうしてパーパスを語ることは良いことだと思います。

一方でパーパスを金言のごとく「間違えてはいけない」と考えて、読み上げてしまうケースもよく見かけます。
しかし紙を読み上げても、リーダーの本気度は伝わりません。
ぜひ自分の言葉で語っていただきたいところです。

「自分の言葉でパーパスを語る」
これは、どうすれば良いのでしょうか。

2019年にパタゴニアの新商品発表を取材したときのこと。
記者会見では、前社長の辻井氏が自社のパーパスを以下のように語っていました。

「私たちは気候変動を解決できる最初で最後の世代。
しかし現在の限られたリソースの中で、どの人に手を差し伸べて、どの人を見捨てるのかというのは、政策の優先順位の問題になってくるという現実を知って、ショックを受けた。

そこでパタゴニアも昨年12月、パーパスを『私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む』に変更した」

現代は人類が地球そのものを地質学的に影響を与えると言われる
「人新生」の時代。

辻井前社長は、社会の分配の問題にまで思考を巡らせて話されていました。

本当に自分の言葉でパーパスを語るために必要なことは、
このような抽象的な思考です。

「何のために自社があるのか？」
「地球のために、人類のために、社会のために、
どんな存在価値があるのか？」

抽象的な問いですが、こんな問いを問い続けることです。

「忙しいのに、こんな抽象的なことを考える時間がない」
そう思われるかもしれません。

しかし、時間をかけて練りに練った「思考のコア」を持つリーダーは、
言動にブレがなく首尾一貫しています。

パタゴニアも、全ての行動が「地球を救う」ことで首尾一貫し、
パーパス実現のために行動に移すことで、
他社が真似できないような圧倒的な強いブランドがつくられています。

本当にパーパスを語るなら、抽象的な思考を止めず、
自分自身の信念を語り、行動を首尾一貫させることが大事なのです。

「宴会の場でスピーチをお願いされたときって断れないんですよ。話下手なので困っています。どうすればいいでしょうか」

これから年末にかけて宴会も増えてくる時期、このようなご質問を受けることがあります。

もしご自分で話し下手かも、とお思いでしたら、こういうときに備えてネタを用意しておくことが大事です。

１分くらいで良いので、「指名されたときに、まずは何を話すか」を決めておくと上手くいきます。

冒頭１分が成功すれば緊張もほぐれて、その後は話しやすくなります。

ここで注意したいのが、最初から最後までを詳細な内容を用意して話す必要はないということ。

以前ある研修講師の話を何回か聞いたことがあったのですが、どんなときでも一字一句全く同じように話していて、とても驚きました。

でも最初に聞いた時から、その人の話を聞いてなぜか冷めてしまった経験があります。
この人は話すテクニックもあり、抑揚や感情も込めてお話になる方です。

不思議なことなのですが、何度も話してきた話というのは、無意識に聞けば伝わってしまうものなのです。

宴会でも、いかにも練習してきたとばかりに、スラスラと原稿を読み上げるように完璧に話されたら、あまり感動しませんよね。

じつは、人間の脳は新しいものを好む性質があります。

新しいことを好む脳に新しいことを提供して、新しいことを達成すれば、脳から「ドーパミン」という報酬物質が出ます。
そして結果が予測しにくい「不確実」なものほど脳は喜ぶようになります。

ドーパミンが出た話し手の脳はますます活性化し、話の内容も予測しにくい話になります。
この結果、聴き手も喜ぶようになるのです。

今年の年末の宴会は、冒頭１分のつかみだけ準備し、あとはひらめきで話してみてはいかがでしょうか？
ちょっと勇気が必要ですが、意外と受けるかもしませんよ。

「プレゼンでやってはいけないネタってありますか？」

こういう質問をいただくことがあります。

こんなご質問に、私は「プレゼン冒頭で、３Ｊは絶対ダメです」とお応えしています。

「自己紹介（会社紹介）」「時事ネタ」「自慢話」です。

これまで多くのプレゼンを見てきました。確実に失敗して聴き手の心に響かないパターンが、この３Ｊなのです。

そもそもビジネスプレゼンの聴き手は、３Ｊにはほとんど興味がありません。
興味あるのは「テーマ」です。言葉には出しませんが、誰もが「今日、何を話すの？　早く教えてよ。こっちは忙しいんだから」と内心で思っています。

そして冒頭は、聴衆が一番興味と関心を持って見ています。
特に冒頭15秒はプレゼンの「ゴールデンタイム」。
絶対に失敗してはいけない時間帯です。

そんな聴き手に、しかも一番集中している冒頭で、ほとんど興味がない３Ｊを話すと、どうなるか。

まず、集中力が急速に減退します。そして３Ｊを長々と続ける話し手に、聴き手は「まだ始まらないのか」「今日は聞かないでいいか」と興味を失ってしまうのです。
そんな聴き手はオンラインプレゼンの場合は別画面で別の作業を始めたり、最悪離脱します。

特に、記者会見取材で多く見られるのが「会社紹介」です。
冒頭で会社紹介を長々とやってしまうプレゼンが実に多いのですが、訴求力が弱く、聴き手に響きません。
実際に取材し、その後のメディア記事を見ると、そのような会社は結果的にメディアに取り上げにくくなっていました。

勝負をかけるプレゼンでは、３Ｊは御法度。
冒頭から単刀直入にテーマに入れば、誰でもお客さんの期待に最大限に応えられ、満足度は確実にアップするのです。

10月25日、東京ビッグサイトでジャパンモビリティショーが開催され、世界の各自動車メーカー・トップがプレゼンを行っていました。

改めて感じたのは、東京ビッグサイトのような広い会場でプレゼンするときは、ある程度の声量が必要だということ。
外国人トップを見ていると、会場に合わせた声量や声質で話していました。大勢の前で話す場数を踏んでいることが感じられ、良かったと思いました。

しかし彼らと比べると、多くの日本人は、このような大人数の前で話す経験が多くありません。
そんな日頃声量を意識したことのない人が、本番でいきなり声を張って話すと、喉を痛めてしまいます。

そこで今回は、簡単に出来る「通る声にするためのボイストレーニング」をお伝えしましょう。（実際にやってみてください）

①下腹のおへその下あたりに両手を当てる

②息を吸う。吸ったときに手を押し返すようにお腹を張る

③「も〜〜〜」と発声して、なるべく長くのばす

④③を、途中で息継ぎしながら1分間続ける

注意点は、発声しているときに出来るだけお腹がへこまないようにすることです。
お腹に手を当てるのは、へそ下9センチの場所にある「丹田」を意識するためです。
丹田をはることで余分な力がぬけて、喉を痛めずにパワーが発揮できます。

ちょっと工夫が必要ですが、会場に響く声量を出しても喉を痛めなくなります。
ぜひお試し下さい。

人事の専門家から、このようなアドバイスを受けたことがあります。

「永井さん、いい？　絶対一緒に仕事しちゃダメな人はね。
　ウソをつく人だよ」

人を見ていると、「あー、ウソ言っちゃって言い逃れているなぁ」という人、いますよね。
なかには「そんな時は、ウソついちゃえばいいんですよ」と言ってくる人もいます。

しかしそういって他人にウソをつく人は、そのうち「自分もその人から同じことをされる」と覚悟しておくべきなのです。
アドバイスをくださった方は、「あなたもいつかこの人に足を引っ張られるから、そんな人とは一緒に仕事をしないほうがいいよ」ということを教えてくださったのですね。

実際に、自分の計画を有利に進めるために、一緒に仕事をしている人にウソの報告をしている人も見たことがあります。
厳しい状況に追い込まれたとき。あと一押しで夢がかないそうなとき。
ついつい情報を盛ったり改ざんしたくなってしまう気持ちも分からないではありません。

でも大抵のウソは、そのうちバレます。
そしてウソがばれると、計り知れない損失が生じます。
それは、仕事仲間の信頼を失うことです。

サミュエル・スマイルズは著書『自助論」で、「勤勉・実直な人はそれほど早く財を成すことはできないかもしれない。しかし何よりも守り通すのは誠実さである。品性はそれ自体がすぐれた財産。インチキせずに手に入れた成功こそ本物の成功である」と言っています。

不誠実な言動を重ねる人は、じつは本物の成功という大きな財産を失っているのです。

自分を必要以上に大きく見せようとするよりも、むしろ虚勢をはらず誠実な対応をする方が、相手に与える好感度が高いのです。

「SoftBank World2023」10月4日、ソフトバンクグループの孫正義さんが登壇し、基調講演を行いました。

冒頭のスライドは、金魚が見つめるABCの文字。

でも、なぜ金魚？
そして、なぜABC?

孫さんはこう切り出しました。

「人間の10倍優れたAGIが、10年以内に誕生する。その次の10年後はどうなるのか？10倍ではなく、1万倍くらいになる」

「金魚のニューロンは人間の1万分の1。1万倍の差とは、人間対猿ではない。人間が金魚になる」

「AIの知能はハードウェアとソフトウェア。ハードウェア＝チップでありニューロン。このニューロンに1万倍の差がある。そうなると、ABCを教えたくても無理」

「いろんな屁理屈をつけて、ChatGPTさえもを使ってない人。人生を悔い改めたほうがいい。このままでは『金魚』になりますよ」

これをこう言ったら、どうでしょうか？

「AI活用の問題を議論するレベルを圧倒的に凌駕してしまう世界が、20年以内にやってきます。
AIを禁止している場合ではありません」

なんか今一つですよね。

孫さんは

「あなた、20年後には金魚になりますよ」

ということを、金魚とABCのスライドを効果的に使って、主張したのです。

孫さんがプレゼンで多用するのが、この「誰でもわかり、心にズシンと来るレトリック」。
実は、孫さんは「レトリックの達人」なのです。

レトリックというと「言葉巧みに論点をすり替える技法のことでしょ？」と思われがちですが、本当は違います。

人は、物事を自分の受け取りたいように解釈しようとしがちです。
更に、SNSやメディアにあらゆる情報が溢れている現代では、人は理屈だけで信用しなくなりつつあります。
話し手の主張と、聴き手の思い込みの間に、情報伝達の「ゆがみ」が生じているのです。

そこでレトリックが役に立ちます。

レトリックは、話し手が主張したいことと、聴き手の感情や思い込みの間にある情報伝達の「ゆがみ」を可能な限り解消していくことができるのです。

レトリックの代表的な原則の一つに「比喩を使うこと」があげられます。

比喩は、情報伝達の「ゆがみ」を解消するのに最適です。たとえば、言いたいことを絵や図で表せば一瞬で伝えることができます。

実は孫さんは、ChatGPTを徹底的に使い込み続けて、「AIとは何なのか？」を孫さんなりに考え抜いてきたそうです。

そして今回の講演で、孫さんは冒頭から「金魚とABC」の比喩を用いて、高い説得力を発揮したのです。

このように高い説得性を持つレトリックですが、使い方には注意が必要です。

それは、強い主張と理論を持っていることです。

ちゃんとした理論のないのに、レトリックを使っているケースをよく見かけます。
それは言葉巧みに論点をすり替える「まやかし」でしかありません。
そしてそのまやかしを、聴き手は直観的に、見抜いてしまうのです。

孫さんのこのプレゼンは、ＳＮＳ上のインフルエンサーの皆さんから大きな反響を受けました。これも孫さんが考え抜いたことを、わかりやすいレトリックで表現したからなのです。

でも、これは決して難しいことではないのです。

皆さんも、いつも考え続けている問題があると思います。その問題をもう少し考えてみて、何かわかりやすいモノにたとえられないかを、考えてみる。

そうしたレトリックが、聴き手に伝わるのです。

私が初めてファーストリテイリングの柳井正社長のプレゼンを取材したのは、2017年3月16日、有明の新オフィスお披露目会見でした。

そのときの柳井さんのプレゼンは、身振り手振りもなく棒立ち。
「お客様。お客様。お客様。お客様と、われわれ。取引先。地域。社会。お客様に対する最高のサービスを提供する。世界とつながる」と、「お客様」を4回も繰り返し、ゆっくりと言葉を紡ぎ出すように話していたのが強く印象に残っています。

その後、別の会見で柳井さんのプレゼンを見る機会を得たのですが、「口ベタなんで…」と言いながら、そのときもゆっくり言葉を選びながらご自身の体験のみから語っていて、高い説得力がありました。

一般的なビジネスプレゼンでは、TEDのように派手なプレゼンスタイルを評価する傾向にあります。しかし、そのようなプレゼンが軽薄に見えてしまうほど柳井さんのプレゼンには重量感があります。

柳井さんは自分を偽らず、常に自分らしく語っています。
自分らしく、嘘偽りのない態度で話すほうが、聴き手は誠実さや信頼感を感じるのです。

アメリカの経営学者・ビル・ジョージは、この自分を偽らずにありのまま振る舞うリーダーシップを「オーセンティック・リーダーシップ」と名付けています。そして人は自分らしく振る舞うリーダーに強い絆を感じるのです。

柳井さんは、いつも正直に「ボクはたくさん失敗している。失敗しても諦めずに挑戦する」と繰り返し語っています。そんな沢山ある失敗の一つが、後継者の育成だったかもしれません。
かつて2002年、玉塚元一氏（現ロッテホールディングス代表取締役社長）に社長を譲ったことがあるのですが、2005年に玉塚氏を更迭。自身が社長に復帰し、そのまま後継者育成という課題を20年間抱え続けています。

しかし、今年8月末、子会社ユニクロの社長に塚越大介取締役（44）が9月1日付で就任することが発表されました。
いよいよ柳井さんの後継者を見据えた経営体制づくりが始動し始めたのかもしれません。

今後を注目していきたいと思います。

パンが美味しく焼ける「バルミューダ・ザ・トースター」のヒットで有名になったバルミューダ。

そのバルミューダ・寺尾玄社長の「バルミューダ・ザ・ゴハン　新商品発表会」を取材したときのことです。

寺尾社長は発表会冒頭でこう言いました。

「パンが美味しくなるならご飯も美味しくなるはず。でも家庭だと、美味しく炊ける土鍋炊飯は、コンロを１つ専有してしまう。もっと便利に、土鍋より美味しいご飯を実現したいと思った」

そして、なぜかこのあと、『当初、炊飯器ではなく「冷凍ご飯開発」に走ったのです』と、紆余曲折した失敗談を滔々と語り始めたのです。
新商品に加えて、商品の開発失敗談にここまで多くの時間を割いたプレゼンは初めて見ました。

そして発表直後、メディアでは失敗談も含めて多く取り上げられ、炊飯器は品薄になったのです。

寺尾社長のプレゼンは、「なぜこれをやっているのか」自分が心から信じている思いを重要視しているように思えます。
「商品よりも、思いの方が大事なのでは？」と思えるほどです。
寺尾社長にとって、失敗談は思いを語るうえでの大事な要素なのです。

聴き手は、話し手の「なぜ、これをやっているのか？」という強い思いに対して、興味を持ち共感します。

しかし世の中の多くのプレゼンでは、「なぜ、これをやっているのか？」が不明確。
だから、スルーされやすいのです。

寺尾社長の「自分の思い」を重視する姿勢は、ご自身が書いた自伝『行こう、どこにもなかった方法で』でも、首尾一貫しています。

執筆当時、すでにバルミューダを立ち上げていたにもかかわらず、この本では読み続けても、バルミューダのことがなかなか出てきません。
全11章中、バルミューダが登場するのは、なんと9章から。そこまで「幼少の頃の家族旅行」や「若い時の一人旅」、「ミュージシャンとしての活動」などの話が、延々と続きます。

初期の商品「グリーンファン扇風機」は、書店で流体力学の本を買い、独学で学んで作り始めます。そして寺尾社長の思いに共感した応援者が増えてくのです。

この本では、「なぜやっているのか」の原体験をぶ厚く語ったからこそ、9章以降のバルミューダの話に強い説得力が宿っていました。

以前、ある編集者さんがこんなことを言っていました。

「この前、バルミューダの社員さんたちに取材に行ったんですけど、みなさん寺尾社長のことが大好きなんですよね」

プレゼンでは「自分の思いなんて語らずに、本題から」と思われがちです。
でも実際には、人はその人の本当の思いを知ることで、共感するようになるのです。

今度の勝負プレゼンでは、思い切って強い言葉で自分の思いから語ってみてはどうでしょうか？

一昨日に岸田文雄首相が発表した内閣改造・自民党役員人事では、麻生太郎副総裁の続投も決まっていました。

麻生さんは元内閣総理大臣であり、安倍政権では戦後最長の財務大臣も務めた方ですが、無類のマンガ好きでも有名で政治に興味のない世代にも人気がありましたね。

麻生さんの政治的な方向性については賛否両論あるかと思いますが、コミュニケーションで学べる点が多く、私は以前より注目していました。

この麻生さんが議員として駆け出しだった38歳の時、路上で突撃取材を受けたときの動画があります。

記者から「どんな政治家になりたいですか」と聞かれて答えたのが下記のコメントです。

「日本の方向を間違えないような政治家になりたい。いくら嫌われてもいい、石もて追われるがごとくなってもいいけど、国会議員として日本の方向を世界の中の日本という立場で間違えずにやりたい」

38歳にしてすでに貫禄十分の話しぶり。現在の雰囲気とまった変わりません。

「政治家として日本のために戦う覚悟を固めてるって感じで格好いい」
「ズバッと忌憚なく答えてて今の若い政治家には感じられない気概がある」
「国のことを本気で考えてない人には嫌われてもいいなんて言葉は出てこない」
など、SNSでも好意的なコメントが多く見られました。

麻生さんの良い点は、政治家として駆け出しの頃に自ら定めていた「嫌われてもいい。日本の方向を間違えないような政治家になる」というパーパスを実践し続けていることです。

最近、8月に台湾を訪問した麻生さんは、中国が軍事的圧力を強めている中、「日本、台湾、アメリカをはじめとした有志国に強い抑止力を機能させる覚悟が求められている」とコメント。当然ながら中国側の反発や、与野党からも懸念の声が上がり、大きく話題になっていました。
関係筋によると、「外務省と相談した上での発言であり、岸田総理の口から言えないから麻生さんが言うべきだと判断した」とのことですが、岸田さんが言えない状況で「嫌われても自分が言う」という姿勢を首尾一貫していることが感じられました。

パーパスは企業が語るものと思われていますが、企業だけのものではありません。
個人が自らのパーパスを定め、語り続けることで、何を聞かれてもぶれることがなくなり、信頼性が上がります。

それは時に嫌われることもあるかも知れません。
しかしその首尾一貫している姿勢が、信頼を獲得するのです。
ぜひ、個人のパーパスを仕事の中で語ってみることをおすすめします。

今、メルカリは絶好調。
2023年6月期決算では、純利益135億円。これまでの最高益の2倍以上です。

私はこれまでメルカリ・山田社長のプレゼンを2回取材しています。
一度目は2020年2月、ドコモとの提携記者会見。
二度目はその半月後、コロナ渦で行われた事業戦略に関する会見でした。

当時のメルカリは米国事業が赤字で、業績も思わしくありませんでした。
会見でも記者から「現在のメルカリは優位な立場にない」「将来はドコモと統合するつもりなのか」など、厳しめの質問が飛んでいました。
プレゼンでは山田社長から元気が感じられませんでした。
（ビジネスが厳しい状態だからだろう）と思っていました。

先月8月10日、ワールドビジネスサテライトで放送された山田社長のインタビューを拝見しました。
今回は前回と違って業績は過去最高です。
しかし、山田社長のテンションは3年前とまったく同じだったのです。
そして気がつきました。
「3年前の山田社長は、元気がなかったのではなく「自然体」だったのだ」

会社が良いときも悪いときも、一喜一憂せず、虚勢もはらない。
だから態度も変わらなかった、ということなのででしょう。

今、ハーバード・ビジネススクール教授のビル・ジョージが2003年に提唱した「オーセンティック・リーダーシップ」が注目されています。
オーセンティックとは「本心に偽りがない」という意味です。

無理に演じてるのって、私たちは違和感を感じて、なんとなく「何か演じているな」と分かりますよね。
演じることは、逆効果なことが多いのです。むしろ自分らしく誠実に振る舞うことで「このリーダーはウソがない」と感じて信頼感が高まります。これがオーセンティック（本心を偽らない）・リーダーシップです。

3年前、会見の質疑応答で、山田社長は記者から「楽天のような『個人経済圏』を目指してますか？」と聞かれて、こう答えていました。

「『個人経済圏』というのはなんでしょうか？不勉強でよくわかりません。すみません」。

分からないことは「分からない」と正直に言う。まさに嘘偽りのないオーセンティックな態度を首尾一貫していたと思います。

先日のインタビューでも「楽天のような経済圏を作りたいと思ってない。より開かれたような循環型社会になっていく。（メルカリが）必要不可欠な存在になるイメージでいる」と語っていた山田社長
次世代にも共感されるようなサステナビリティーなありかたを目指しているということなのでしょう。

今後も自然体でオーセンティックなリーダーシップを発揮し続けていただきたいと思っています。

大企業と中小企業との協業って、なかなか難しいですよね。

まず信頼関係を築くのがたいへん。
中小企業からすると物怖じしがちです。
一方で大企業からすると、大企業の論理を押しつけがちです。

そんな中、素晴らしいと思ったイベントがありました。

6月1日、キリンビールが主催するクラフトビール体験型イベント「HELLO CRAFT BEER WORLD」が開催されました。
登壇したのが、「よなよなエール」などのクラフトビールで有名なヤッホーブルーイングの井手直行社長です。

井手さんは…

「僕らだけではパワーが弱いからキリンさんが音頭をとってやってくれる。頼みますよ。キリンさんね！」

とタメ口。キリンビール・堀口英樹社長の肩にガシッと手をかけていました。
まるで飲み会で同僚と仲良く肩を組んでいるかのようなノリ。
堀口社長もニコニコと嬉しそうに笑っています。

私は今から9年前の2014年9月、ヤッホーブルーイングとキリンビールの資本提携をする記者会見を取材したことがあります。
キリンビールがヤッホーに33.4%出資し、ヤッホーのビールを製造するのが提携の内容です。

当時、小規模なクラフトビール企業のヤッホーブルーイングは、製造能力が限界に達しつつありました。お客様の需要に対応するためには、大手ビールメーカーに製造委託する必要があったのです。一方でキリンも、当時、将来の成長が見込まれていたクラフトビール市場の拡大を狙っていました。

この資本提携発表記者会見でも、井手社長のノリは首尾一貫していました。
会見終盤、テーブルの上にあった自社ビール「よなよなエール」を二つ手に取りました。
そしてキリンの磯崎社長（当時）に「では、乾杯しましょう！」と声をかけ乾杯。
二人でグイッと飲んだあと、磯崎社長に「どうですかーっ？！」と聞いたのです。

こんなときビール会社の方が言う言葉は一つしかありません。「旨い！」。
当時今ほど有名ではなかったよなよなエールを、大手ビールメーカー社長に記者会見で「旨い」と言わせたのです。

実はこの提携にあたり、井手社長は磯崎社長にある不安を打ち明けたそうです。

「大企業のトップは数年で交代します。磯崎社長が熱心でも、次の社長がクラフトビールを冷遇する可能性もありますよね」。笑顔だった磯崎さんの表情が一変しました。カッと目を見開き、前のめりの姿勢で「井手さん、そんなことは絶対にありません」。この時の真剣な表情を見て、「磯崎社長は絶対に信頼できる。一緒にクラフトビールを盛り上げ、ビールファンにも喜んでもらえる」と確信しました。
（「クラフトの旗手井手直行氏（19）キリンビールと提携」日経MJ　2021年5月28日）

6月1日のイベントでの井手社長と堀口社長の振る舞いから、9年間、磯崎社長の約束がしっかり守られていることが伝わってきました。

企業規模が大きく異なる両社の提携に、ヤッホーブルーイングの社員も井手社長と同じような不安を抱えていたのではないでしょうか。

今回の会見で、９年前の会見を思い出しながら、トップ同士がフラットな関係でビジネスを推し進めている姿を明確に開示することは、それを見ている社員や、他の地ビール関係者にも安心感を与えるのだ、と感じました。

1994年の地ビールブーム以来、ここ数年、醸造所が増加し、地ビール人気が再燃しています。
ぜひ今後のクラフトビール市場を盛り上げていただきたいですね。

一昨日の8月23日、夏の甲子園大会決勝戦で、慶應義塾高校野球部が107年ぶり2度目の優勝を果たしました。

この優勝は、私は日本社会の価値観をよい方向に進化させる大きなきっかけになり得ると感じています。
慶應高校の野球が、これまでの「高校野球、こうあるべし」という常識をことごとく破っているからです。

これまで甲子園で戦う高校野球の常識は、こんな感じでした。
・頭は丸刈り
・先輩後輩は絶対的
・朝から晩まで365日野球漬け
・勉強できなくてもそこは問わない
・プロ野球入団を目指して、全てを捧げる

慶應高校野球部は、こんな感じです。
・普通の髪型
・先輩後輩は同等
・練習時間は、強豪校と比べて少なめ
・野球部だからといって、勉強で特別扱いしない
・野球を離れても勝負できる人間に育てる

なぜこんな方針なのに、甲子園で優勝できたのでしょうか？
森林監督は、優勝インタビューで以下のように答えています。

「優勝することで、高校野球の新たな可能性とか、多様性とか、そういったものを何か示せればいい」
「常識を覆すという目的に向けて頑張ってきた」
「高校野球の新しい姿につながるような勝利だったと思う」

慶應高校は、全国屈指の高偏差値を誇る難関校です。強豪校のような野球推薦はなく、中学の内申点が満点４５点中、３８点以上必要です。
入学後も野球だけやっていればいいというわけではなく、扱いは周囲の学生とまったく同じ。しっかり勉強をしなくては進級できません。また、先輩後輩の関係も厳しくなく自由な雰囲気が特色。「高校野球といえばスポーツ刈り」が常識の中、部員全員がごく普通の髪型だったことがメディアで注目されていました。

慶應高校野球部のこうした姿勢に、風当たりも強かったようです。

優勝インタビューにて、大村主将は「ずっと高校野球の常識を変えたいとか、さんざん大きなことを言ってきて、笑われたり、いろいろ言われることがあった。そういう人たちを見返して、自分たちが絶対に日本一になるという強い思いで頑張ってきた」とコメントしていました。

これまでの伝統的な取り組み方とはまったく違う慶應高校が、並みいる強豪校を押さえて優勝したことは、まさに高校野球の常識を覆すような革新的な出来事だと思います。

森林監督は、著書「Thinking Baseball―慶應義塾高校が目指す”野球を通じて引き出す価値”」にて以下のように述べています。

私が指導するにあたって、もっとも心がけているのは、選手の主体性を伸ばすことです。
プロとして野球を続けられる選手はごくわずかですし、仮にプロ野球選手になれても、いつかは現役を引退しなければならず、監督や評論家になれるのはほんのひと握り。
つまり、野球から離れたときにきちんと勝負できる人間になっていることが大事なのです。
そのためには、高校野球を通して人間性やその人自身の価値を高めていかなければなりません。この重要な2年半、3年間を野球で勝つことだけに使っては絶対にいけない。野球にしか通じない指導は、「俺の言う通りにやれ」という方法が大半でしょうから、それはやはり指導者のエゴです。（中略）
社会で活躍できる人の共通点として挙げられるのは、自分を客観視できること。自分なりのアイデアを持ち、自分自身の強みを知り、それを伸ばす努力ができる人は、社会に出てどんな仕事に就こうとも通用します。

森林監督は「選手の主体性を伸ばす」と書いています。
まさにメンバーの自立を応援するのが、真のリーダーです。
人は自立しているからこそ、自分の価値を信じて、力を発揮できるのではないでしょうか。

昨今、スポーツ部の暴力事件、パワハラ事件が後を絶ちません。
勝利という結果に盲目的になり、パワハラを誰も止められず、受けている本人も「止めてほしい」と言えない現実は、自立しているとは言えないと感じます。

もしかしたらこれはスポーツだけでなく、旧態然として不祥事を起こす一部の日本企業にも、共通しているかもしれません。

慶應義塾の基本精神には、創設者である福澤諭吉の説く「独立自尊」があります。
独立自尊とは「自他の尊厳を守り、何事も自分の判断・責任のもとに行うことを意味する」ということ。（慶應義塾サイトより）

今回の慶應高校野球部の優勝で、組織のメンバーの個性を重視して自由に伸ばすことが大きな結果につながることや、リーダーが周囲に迎合せず勇気を持ってメッセージを伝えていくことがいかに大切か、日本社会全体で気づいて、大きく変わるきっかけになればいいですね。

2023年8月8日、日大アメリカンフットボール部の薬物事件を受けて、日本大学が記者会見を行いました。

今回の事件を聞いて「またか」と思われた方も多いかと思います。

2018年、日大アメフト部の反則タックル事件は社会問題にもなりました。
その後も日大は、水泳部暴力事件、チアリーディング部パワハラ事件、ラグビー部暴力事件と大麻所持など、スポーツ部で不祥事が多発。さらに医学部でも不正入試が発覚。背任事件で元理事が逮捕され、理事長も逮捕されました。

そして2022年7月、日大出身で小説家の林真理子氏が「イメージが落ちた母校のために一肌脱ぎたい。ガバナンス全くなしの学校を何とか変えたい」と理事長に就任しました。

そして理事長の就任から1年。今回のアメフト部薬物事件が起こりました。

あまりメディアでは指摘されていませんが、今回の会見で最も注目すべきポイントは、不祥事発覚から会見開催までのスピード感だと思います。

7月6日、アメフト部の寮を点検し、逮捕された部員の部屋から植物片を発見。
その日から警視庁へ報告するまで、空白期間が約２週間。

沢田副学長は会見でこう述べました。

「大麻と分からなかった。疑惑があるから『大麻かもしれない』と思った」
「本人に『自首させて欲しい』と言われ、自分もそう考えた。まだ自首させる時期ではないと判断した」

林理事長は、この説明に対して「適切な対応」と述べています。

この林理事長の発言は、組織内の人間関係を考慮してのことかも知れません。
しかし澤田副学長の対応は、実は全く適切ではないのです。
違法な薬物への認識があるにも関わらず、それを所持していることは適切でないからです。

ここで参考になるのが、コーポレートガバナンスの考え方です。
コーポレートガバナンスと言うと「難しそうだし、自分は関係ない」と考えがちですが、このコラム読者は広報関係者が多いのでぜひお伝えしたいと思います。コーポレートガバナンスは、広報では今や必須科目です。

コーポレートガバナンスにおける不祥事対応の原則では、不祥事が起きた場合はタイムリーに情報開示をすることが鉄則です。
「しっかり状況を確認してから開示しよう」と考えて時間が長引けば、外部から隠蔽と判断され、責任追及される可能性が高まるからです。

今回はあまりにも遅過ぎました。
本来、事件が起こった場合、分かった時点ですみやかに記者会見を行い、誠実に謝罪するのが基本なのです。

当然、会見では記者より質問が飛びます。全部答えられないこともあるでしょう。しかしそれは問題ではありません。その時点で確認できている事実を明確にして、現時点で分かっている事実と、まだ分かっていない事実を分けて、答えることです。
さらにその後も、原因究明した結果の情報をわかり次第ホームページなどで開示するとと、最終的には第三者委員会の意見を踏まえて対応する旨をしっかりと伝えることです。

しかし今回の日大の謝罪会見では、あまりにも時間がかかりました。
会見準備に時間をかけている間に、メディアが徹底的に裏を取って調査します。この結果、謝罪会見では、「裏を取った情報で完全武装したメディア」vs.「まだ情報を完全に把握していない謝罪側」、という構図になってしまうのです。
そうならないためにも、不祥事は発覚時点ですぐに謝罪会見。これが鉄則なのです。

その点、昨年7月に発生したKDDIの大規模通信障害に対する謝罪会見はお手本のような謝罪会見だったと思います。
7月2日深夜1時35分に障害事件が発生し、翌日午前11時には記者会見。
高橋社長は、「事象の概要」→「事象による影響」→「事象の原因」→「一次処置対応状況を時系列で説明」→「検討している再発防止策」などを、分かりやすくプレゼン資料にまとめて、一人で説明していました。あれ以上は答えられないと言うところまで，オープンな情報開示が行われたのです。メディアやＳＮＳでも好意的に受け止められました。

不祥事会見の成功パターンは、把握の段階で迅速に第一報を行うことです。隠蔽を疑われてしまうことが一番まずいのです。
今回の会見中、多くの記者より隠蔽を疑う質問が出てしまいました。初速を誤ったのが原因です。

不祥事は繰り返します。そして不祥事の完璧な未然防止は困難です。
これから、林理事長の本当の意味での経営手腕が問われるフェーズに入ってきているのではないでしょうか。
ぜひ初心を忘れずに改革に邁進していただきたく思います。

「プロ経営者」と言われる人に「東芝の社長をお願いします」というと、多くの人は辞退されるのではないでしょうか？

まず、歴代トップが粉飾決算などの不祥事を起こしたのは、まだ記憶に新しいですね。
その後、会社の存続が厳しくなり、上場廃止回避のために海外ファンドが資本参加。
「物言う株主」として経営に口出しされています。
つまり短期利益を求める「物言う株主」に経営の意志決定権のかなりの部分を握られているのです。

2022年3月、こんな東芝のトップに就任したのが、島田太郎社長です。

2023年8月7日、東芝はJIPなどによるTOB（株式公開買い付け）の開始を発表しました。この日開いた記者会見で、島田太郎社長はこう言いました。

「非上場化がベストな選択です。非上場化することで世の中に本当に貢献できる企業として再び成長できる。いまは平静で澄みやかな気持ちです」

島田社長は、生え抜きの東芝社員ではありません。
外資系のシーメンスPLMソフトウェア日本法人トップでした。
前々社長の車谷氏に説得され、2018年に東芝へ入社し、東芝社長に就任。
そして就任から1年5ヶ月で、非上場化という次のステージに導きました。

島田社長の良い点は、信念に基づきながら首尾一貫した発言を続け、経営判断を行っている点です。

昨今、修羅場になると、これまでの言動を簡単に変えるリーダーをよく見かけます。
これでは信頼されません。

2022年3月の社長就任当時、島田社長はテレビ東京「ワールドビジネスサテライト」のインタビューに出演しました。
この時「信じることをしっかりやるということが大事」と話しています。
また「非上場、上場維持、どちらの方が東芝にとって良いと考えるか」と聞かれ、こう答えています。

「価値の最大化自体を中心に考えるべき。形はその結果。私が重視しているのは、我々がどういう領域でどんなふうに会社を伸ばすことができるのかということ。そのことによって初めて、資本の状況、状態はどれが1番いいのか後から決まる」

では「東芝の価値最大化」とは何でしょうか？
島田社長は「日経ビジネス」で次のように述べています。

コアとなる事業は時代によって変わるので、大切なのはコアバリュー（中核となる価値観）となります。東芝とはいかなる会社かというと「人と、地球の、明日のために。」という目的がある。その達成に向けて、とにかく難しい挑戦を好む組織と言えます。もし、コアバリューを忘れて様々な提案を受け入れるようなかたちになってしまったら、東芝が培ってきた理念が失われてしまう。
(『編集長インタビュー 東芝・島田社長の覚悟　「結果示し、混迷から脱却する」』日経ビジネス 2023.9.8号より)

つまり「人と、地球の、明日のために、難しいことに挑戦するのが東芝らしさ」ということなのでしょう。
しかしこれを実現するには時間がかかります。
一方で東芝の持ち株の半分以上を占める「物言う株主」は、短期利益を求める傾向にあります。
しかも日本は海外から「日本はアクティビストの遊び場」とも言われるほど、「物言う株主」が権利を乱用する傾向もあります。

この難しい状況の中、島田社長は最後まで価値最大化のために信念であるコアバリューを基準に考え抜き、非上場化という形を選びました。

島田社長のプレゼンは、明確な信念を首尾一貫して語り続け、強い信頼感を感じさせます。

島田社長には、これまでの暗い空気を一掃し、日本の伝統ある優良企業である東芝を復活させていただくことを期待しています。