プレゼンで自社のパーパスを語るリーダーが増えました。
「全社員にパーパスを深く理解してもらいたい」と言うトップもいます。

入社や転職時に「パーパスを年収よりも重要視する」という人はこの５年間で倍増し、いまや半分以上いるという調査もあります。
このためパーパスを語るのはちょっとしたブームです。

パーパスとは「自社の存在意義」のこと。
こうしてパーパスを語ることは良いことだと思います。

一方でパーパスを金言のごとく「間違えてはいけない」と考えて、読み上げてしまうケースもよく見かけます。
しかし紙を読み上げても、リーダーの本気度は伝わりません。
ぜひ自分の言葉で語っていただきたいところです。

「自分の言葉でパーパスを語る」
これは、どうすれば良いのでしょうか。

2019年にパタゴニアの新商品発表を取材したときのこと。
記者会見では、前社長の辻井氏が自社のパーパスを以下のように語っていました。

「私たちは気候変動を解決できる最初で最後の世代。
しかし現在の限られたリソースの中で、どの人に手を差し伸べて、どの人を見捨てるのかというのは、政策の優先順位の問題になってくるという現実を知って、ショックを受けた。

そこでパタゴニアも昨年12月、パーパスを『私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む』に変更した」

現代は人類が地球そのものを地質学的に影響を与えると言われる
「人新生」の時代。

辻井前社長は、社会の分配の問題にまで思考を巡らせて話されていました。

本当に自分の言葉でパーパスを語るために必要なことは、
このような抽象的な思考です。

「何のために自社があるのか？」
「地球のために、人類のために、社会のために、
どんな存在価値があるのか？」

抽象的な問いですが、こんな問いを問い続けることです。

「忙しいのに、こんな抽象的なことを考える時間がない」
そう思われるかもしれません。

しかし、時間をかけて練りに練った「思考のコア」を持つリーダーは、
言動にブレがなく首尾一貫しています。

パタゴニアも、全ての行動が「地球を救う」ことで首尾一貫し、
パーパス実現のために行動に移すことで、
他社が真似できないような圧倒的な強いブランドがつくられています。

本当にパーパスを語るなら、抽象的な思考を止めず、
自分自身の信念を語り、行動を首尾一貫させることが大事なのです。

「宴会の場でスピーチをお願いされたときって断れないんですよ。話下手なので困っています。どうすればいいでしょうか」

これから年末にかけて宴会も増えてくる時期、このようなご質問を受けることがあります。

もしご自分で話し下手かも、とお思いでしたら、こういうときに備えてネタを用意しておくことが大事です。

１分くらいで良いので、「指名されたときに、まずは何を話すか」を決めておくと上手くいきます。

冒頭１分が成功すれば緊張もほぐれて、その後は話しやすくなります。

ここで注意したいのが、最初から最後までを詳細な内容を用意して話す必要はないということ。

以前ある研修講師の話を何回か聞いたことがあったのですが、どんなときでも一字一句全く同じように話していて、とても驚きました。

でも最初に聞いた時から、その人の話を聞いてなぜか冷めてしまった経験があります。
この人は話すテクニックもあり、抑揚や感情も込めてお話になる方です。

不思議なことなのですが、何度も話してきた話というのは、無意識に聞けば伝わってしまうものなのです。

宴会でも、いかにも練習してきたとばかりに、スラスラと原稿を読み上げるように完璧に話されたら、あまり感動しませんよね。

じつは、人間の脳は新しいものを好む性質があります。

新しいことを好む脳に新しいことを提供して、新しいことを達成すれば、脳から「ドーパミン」という報酬物質が出ます。
そして結果が予測しにくい「不確実」なものほど脳は喜ぶようになります。

ドーパミンが出た話し手の脳はますます活性化し、話の内容も予測しにくい話になります。
この結果、聴き手も喜ぶようになるのです。

今年の年末の宴会は、冒頭１分のつかみだけ準備し、あとはひらめきで話してみてはいかがでしょうか？
ちょっと勇気が必要ですが、意外と受けるかもしませんよ。

「プレゼンでやってはいけないネタってありますか？」

こういう質問をいただくことがあります。

こんなご質問に、私は「プレゼン冒頭で、３Ｊは絶対ダメです」とお応えしています。

「自己紹介（会社紹介）」「時事ネタ」「自慢話」です。

これまで多くのプレゼンを見てきました。確実に失敗して聴き手の心に響かないパターンが、この３Ｊなのです。

そもそもビジネスプレゼンの聴き手は、３Ｊにはほとんど興味がありません。
興味あるのは「テーマ」です。言葉には出しませんが、誰もが「今日、何を話すの？　早く教えてよ。こっちは忙しいんだから」と内心で思っています。

そして冒頭は、聴衆が一番興味と関心を持って見ています。
特に冒頭15秒はプレゼンの「ゴールデンタイム」。
絶対に失敗してはいけない時間帯です。

そんな聴き手に、しかも一番集中している冒頭で、ほとんど興味がない３Ｊを話すと、どうなるか。

まず、集中力が急速に減退します。そして３Ｊを長々と続ける話し手に、聴き手は「まだ始まらないのか」「今日は聞かないでいいか」と興味を失ってしまうのです。
そんな聴き手はオンラインプレゼンの場合は別画面で別の作業を始めたり、最悪離脱します。

特に、記者会見取材で多く見られるのが「会社紹介」です。
冒頭で会社紹介を長々とやってしまうプレゼンが実に多いのですが、訴求力が弱く、聴き手に響きません。
実際に取材し、その後のメディア記事を見ると、そのような会社は結果的にメディアに取り上げにくくなっていました。

勝負をかけるプレゼンでは、３Ｊは御法度。
冒頭から単刀直入にテーマに入れば、誰でもお客さんの期待に最大限に応えられ、満足度は確実にアップするのです。

10月25日、東京ビッグサイトでジャパンモビリティショーが開催され、世界の各自動車メーカー・トップがプレゼンを行っていました。

改めて感じたのは、東京ビッグサイトのような広い会場でプレゼンするときは、ある程度の声量が必要だということ。
外国人トップを見ていると、会場に合わせた声量や声質で話していました。大勢の前で話す場数を踏んでいることが感じられ、良かったと思いました。

しかし彼らと比べると、多くの日本人は、このような大人数の前で話す経験が多くありません。
そんな日頃声量を意識したことのない人が、本番でいきなり声を張って話すと、喉を痛めてしまいます。

そこで今回は、簡単に出来る「通る声にするためのボイストレーニング」をお伝えしましょう。（実際にやってみてください）

①下腹のおへその下あたりに両手を当てる

②息を吸う。吸ったときに手を押し返すようにお腹を張る

③「も〜〜〜」と発声して、なるべく長くのばす

④③を、途中で息継ぎしながら1分間続ける

注意点は、発声しているときに出来るだけお腹がへこまないようにすることです。
お腹に手を当てるのは、へそ下9センチの場所にある「丹田」を意識するためです。
丹田をはることで余分な力がぬけて、喉を痛めずにパワーが発揮できます。

ちょっと工夫が必要ですが、会場に響く声量を出しても喉を痛めなくなります。
ぜひお試し下さい。

人事の専門家から、このようなアドバイスを受けたことがあります。

「永井さん、いい？　絶対一緒に仕事しちゃダメな人はね。
　ウソをつく人だよ」

人を見ていると、「あー、ウソ言っちゃって言い逃れているなぁ」という人、いますよね。
なかには「そんな時は、ウソついちゃえばいいんですよ」と言ってくる人もいます。

しかしそういって他人にウソをつく人は、そのうち「自分もその人から同じことをされる」と覚悟しておくべきなのです。
アドバイスをくださった方は、「あなたもいつかこの人に足を引っ張られるから、そんな人とは一緒に仕事をしないほうがいいよ」ということを教えてくださったのですね。

実際に、自分の計画を有利に進めるために、一緒に仕事をしている人にウソの報告をしている人も見たことがあります。
厳しい状況に追い込まれたとき。あと一押しで夢がかないそうなとき。
ついつい情報を盛ったり改ざんしたくなってしまう気持ちも分からないではありません。

でも大抵のウソは、そのうちバレます。
そしてウソがばれると、計り知れない損失が生じます。
それは、仕事仲間の信頼を失うことです。

サミュエル・スマイルズは著書『自助論」で、「勤勉・実直な人はそれほど早く財を成すことはできないかもしれない。しかし何よりも守り通すのは誠実さである。品性はそれ自体がすぐれた財産。インチキせずに手に入れた成功こそ本物の成功である」と言っています。

不誠実な言動を重ねる人は、じつは本物の成功という大きな財産を失っているのです。

自分を必要以上に大きく見せようとするよりも、むしろ虚勢をはらず誠実な対応をする方が、相手に与える好感度が高いのです。

「SoftBank World2023」10月4日、ソフトバンクグループの孫正義さんが登壇し、基調講演を行いました。

冒頭のスライドは、金魚が見つめるABCの文字。

でも、なぜ金魚？
そして、なぜABC?

孫さんはこう切り出しました。

「人間の10倍優れたAGIが、10年以内に誕生する。その次の10年後はどうなるのか？10倍ではなく、1万倍くらいになる」

「金魚のニューロンは人間の1万分の1。1万倍の差とは、人間対猿ではない。人間が金魚になる」

「AIの知能はハードウェアとソフトウェア。ハードウェア＝チップでありニューロン。このニューロンに1万倍の差がある。そうなると、ABCを教えたくても無理」

「いろんな屁理屈をつけて、ChatGPTさえもを使ってない人。人生を悔い改めたほうがいい。このままでは『金魚』になりますよ」

これをこう言ったら、どうでしょうか？

「AI活用の問題を議論するレベルを圧倒的に凌駕してしまう世界が、20年以内にやってきます。
AIを禁止している場合ではありません」

なんか今一つですよね。

孫さんは

「あなた、20年後には金魚になりますよ」

ということを、金魚とABCのスライドを効果的に使って、主張したのです。

孫さんがプレゼンで多用するのが、この「誰でもわかり、心にズシンと来るレトリック」。
実は、孫さんは「レトリックの達人」なのです。

レトリックというと「言葉巧みに論点をすり替える技法のことでしょ？」と思われがちですが、本当は違います。

人は、物事を自分の受け取りたいように解釈しようとしがちです。
更に、SNSやメディアにあらゆる情報が溢れている現代では、人は理屈だけで信用しなくなりつつあります。
話し手の主張と、聴き手の思い込みの間に、情報伝達の「ゆがみ」が生じているのです。

そこでレトリックが役に立ちます。

レトリックは、話し手が主張したいことと、聴き手の感情や思い込みの間にある情報伝達の「ゆがみ」を可能な限り解消していくことができるのです。

レトリックの代表的な原則の一つに「比喩を使うこと」があげられます。

比喩は、情報伝達の「ゆがみ」を解消するのに最適です。たとえば、言いたいことを絵や図で表せば一瞬で伝えることができます。

実は孫さんは、ChatGPTを徹底的に使い込み続けて、「AIとは何なのか？」を孫さんなりに考え抜いてきたそうです。

そして今回の講演で、孫さんは冒頭から「金魚とABC」の比喩を用いて、高い説得力を発揮したのです。

このように高い説得性を持つレトリックですが、使い方には注意が必要です。

それは、強い主張と理論を持っていることです。

ちゃんとした理論のないのに、レトリックを使っているケースをよく見かけます。
それは言葉巧みに論点をすり替える「まやかし」でしかありません。
そしてそのまやかしを、聴き手は直観的に、見抜いてしまうのです。

孫さんのこのプレゼンは、ＳＮＳ上のインフルエンサーの皆さんから大きな反響を受けました。これも孫さんが考え抜いたことを、わかりやすいレトリックで表現したからなのです。

でも、これは決して難しいことではないのです。

皆さんも、いつも考え続けている問題があると思います。その問題をもう少し考えてみて、何かわかりやすいモノにたとえられないかを、考えてみる。

そうしたレトリックが、聴き手に伝わるのです。

私が初めてファーストリテイリングの柳井正社長のプレゼンを取材したのは、2017年3月16日、有明の新オフィスお披露目会見でした。

そのときの柳井さんのプレゼンは、身振り手振りもなく棒立ち。
「お客様。お客様。お客様。お客様と、われわれ。取引先。地域。社会。お客様に対する最高のサービスを提供する。世界とつながる」と、「お客様」を4回も繰り返し、ゆっくりと言葉を紡ぎ出すように話していたのが強く印象に残っています。

その後、別の会見で柳井さんのプレゼンを見る機会を得たのですが、「口ベタなんで…」と言いながら、そのときもゆっくり言葉を選びながらご自身の体験のみから語っていて、高い説得力がありました。

一般的なビジネスプレゼンでは、TEDのように派手なプレゼンスタイルを評価する傾向にあります。しかし、そのようなプレゼンが軽薄に見えてしまうほど柳井さんのプレゼンには重量感があります。

柳井さんは自分を偽らず、常に自分らしく語っています。
自分らしく、嘘偽りのない態度で話すほうが、聴き手は誠実さや信頼感を感じるのです。

アメリカの経営学者・ビル・ジョージは、この自分を偽らずにありのまま振る舞うリーダーシップを「オーセンティック・リーダーシップ」と名付けています。そして人は自分らしく振る舞うリーダーに強い絆を感じるのです。

柳井さんは、いつも正直に「ボクはたくさん失敗している。失敗しても諦めずに挑戦する」と繰り返し語っています。そんな沢山ある失敗の一つが、後継者の育成だったかもしれません。
かつて2002年、玉塚元一氏（現ロッテホールディングス代表取締役社長）に社長を譲ったことがあるのですが、2005年に玉塚氏を更迭。自身が社長に復帰し、そのまま後継者育成という課題を20年間抱え続けています。

しかし、今年8月末、子会社ユニクロの社長に塚越大介取締役（44）が9月1日付で就任することが発表されました。
いよいよ柳井さんの後継者を見据えた経営体制づくりが始動し始めたのかもしれません。

今後を注目していきたいと思います。

パンが美味しく焼ける「バルミューダ・ザ・トースター」のヒットで有名になったバルミューダ。

そのバルミューダ・寺尾玄社長の「バルミューダ・ザ・ゴハン　新商品発表会」を取材したときのことです。

寺尾社長は発表会冒頭でこう言いました。

「パンが美味しくなるならご飯も美味しくなるはず。でも家庭だと、美味しく炊ける土鍋炊飯は、コンロを１つ専有してしまう。もっと便利に、土鍋より美味しいご飯を実現したいと思った」

そして、なぜかこのあと、『当初、炊飯器ではなく「冷凍ご飯開発」に走ったのです』と、紆余曲折した失敗談を滔々と語り始めたのです。
新商品に加えて、商品の開発失敗談にここまで多くの時間を割いたプレゼンは初めて見ました。

そして発表直後、メディアでは失敗談も含めて多く取り上げられ、炊飯器は品薄になったのです。

寺尾社長のプレゼンは、「なぜこれをやっているのか」自分が心から信じている思いを重要視しているように思えます。
「商品よりも、思いの方が大事なのでは？」と思えるほどです。
寺尾社長にとって、失敗談は思いを語るうえでの大事な要素なのです。

聴き手は、話し手の「なぜ、これをやっているのか？」という強い思いに対して、興味を持ち共感します。

しかし世の中の多くのプレゼンでは、「なぜ、これをやっているのか？」が不明確。
だから、スルーされやすいのです。

寺尾社長の「自分の思い」を重視する姿勢は、ご自身が書いた自伝『行こう、どこにもなかった方法で』でも、首尾一貫しています。

執筆当時、すでにバルミューダを立ち上げていたにもかかわらず、この本では読み続けても、バルミューダのことがなかなか出てきません。
全11章中、バルミューダが登場するのは、なんと9章から。そこまで「幼少の頃の家族旅行」や「若い時の一人旅」、「ミュージシャンとしての活動」などの話が、延々と続きます。

初期の商品「グリーンファン扇風機」は、書店で流体力学の本を買い、独学で学んで作り始めます。そして寺尾社長の思いに共感した応援者が増えてくのです。

この本では、「なぜやっているのか」の原体験をぶ厚く語ったからこそ、9章以降のバルミューダの話に強い説得力が宿っていました。

以前、ある編集者さんがこんなことを言っていました。

「この前、バルミューダの社員さんたちに取材に行ったんですけど、みなさん寺尾社長のことが大好きなんですよね」

プレゼンでは「自分の思いなんて語らずに、本題から」と思われがちです。
でも実際には、人はその人の本当の思いを知ることで、共感するようになるのです。

今度の勝負プレゼンでは、思い切って強い言葉で自分の思いから語ってみてはどうでしょうか？

一昨日に岸田文雄首相が発表した内閣改造・自民党役員人事では、麻生太郎副総裁の続投も決まっていました。

麻生さんは元内閣総理大臣であり、安倍政権では戦後最長の財務大臣も務めた方ですが、無類のマンガ好きでも有名で政治に興味のない世代にも人気がありましたね。

麻生さんの政治的な方向性については賛否両論あるかと思いますが、コミュニケーションで学べる点が多く、私は以前より注目していました。

この麻生さんが議員として駆け出しだった38歳の時、路上で突撃取材を受けたときの動画があります。

記者から「どんな政治家になりたいですか」と聞かれて答えたのが下記のコメントです。

「日本の方向を間違えないような政治家になりたい。いくら嫌われてもいい、石もて追われるがごとくなってもいいけど、国会議員として日本の方向を世界の中の日本という立場で間違えずにやりたい」

38歳にしてすでに貫禄十分の話しぶり。現在の雰囲気とまった変わりません。

「政治家として日本のために戦う覚悟を固めてるって感じで格好いい」
「ズバッと忌憚なく答えてて今の若い政治家には感じられない気概がある」
「国のことを本気で考えてない人には嫌われてもいいなんて言葉は出てこない」
など、SNSでも好意的なコメントが多く見られました。

麻生さんの良い点は、政治家として駆け出しの頃に自ら定めていた「嫌われてもいい。日本の方向を間違えないような政治家になる」というパーパスを実践し続けていることです。

最近、8月に台湾を訪問した麻生さんは、中国が軍事的圧力を強めている中、「日本、台湾、アメリカをはじめとした有志国に強い抑止力を機能させる覚悟が求められている」とコメント。当然ながら中国側の反発や、与野党からも懸念の声が上がり、大きく話題になっていました。
関係筋によると、「外務省と相談した上での発言であり、岸田総理の口から言えないから麻生さんが言うべきだと判断した」とのことですが、岸田さんが言えない状況で「嫌われても自分が言う」という姿勢を首尾一貫していることが感じられました。

パーパスは企業が語るものと思われていますが、企業だけのものではありません。
個人が自らのパーパスを定め、語り続けることで、何を聞かれてもぶれることがなくなり、信頼性が上がります。

それは時に嫌われることもあるかも知れません。
しかしその首尾一貫している姿勢が、信頼を獲得するのです。
ぜひ、個人のパーパスを仕事の中で語ってみることをおすすめします。

今、メルカリは絶好調。
2023年6月期決算では、純利益135億円。これまでの最高益の2倍以上です。

私はこれまでメルカリ・山田社長のプレゼンを2回取材しています。
一度目は2020年2月、ドコモとの提携記者会見。
二度目はその半月後、コロナ渦で行われた事業戦略に関する会見でした。

当時のメルカリは米国事業が赤字で、業績も思わしくありませんでした。
会見でも記者から「現在のメルカリは優位な立場にない」「将来はドコモと統合するつもりなのか」など、厳しめの質問が飛んでいました。
プレゼンでは山田社長から元気が感じられませんでした。
（ビジネスが厳しい状態だからだろう）と思っていました。

先月8月10日、ワールドビジネスサテライトで放送された山田社長のインタビューを拝見しました。
今回は前回と違って業績は過去最高です。
しかし、山田社長のテンションは3年前とまったく同じだったのです。
そして気がつきました。
「3年前の山田社長は、元気がなかったのではなく「自然体」だったのだ」

会社が良いときも悪いときも、一喜一憂せず、虚勢もはらない。
だから態度も変わらなかった、ということなのででしょう。

今、ハーバード・ビジネススクール教授のビル・ジョージが2003年に提唱した「オーセンティック・リーダーシップ」が注目されています。
オーセンティックとは「本心に偽りがない」という意味です。

無理に演じてるのって、私たちは違和感を感じて、なんとなく「何か演じているな」と分かりますよね。
演じることは、逆効果なことが多いのです。むしろ自分らしく誠実に振る舞うことで「このリーダーはウソがない」と感じて信頼感が高まります。これがオーセンティック（本心を偽らない）・リーダーシップです。

3年前、会見の質疑応答で、山田社長は記者から「楽天のような『個人経済圏』を目指してますか？」と聞かれて、こう答えていました。

「『個人経済圏』というのはなんでしょうか？不勉強でよくわかりません。すみません」。

分からないことは「分からない」と正直に言う。まさに嘘偽りのないオーセンティックな態度を首尾一貫していたと思います。

先日のインタビューでも「楽天のような経済圏を作りたいと思ってない。より開かれたような循環型社会になっていく。（メルカリが）必要不可欠な存在になるイメージでいる」と語っていた山田社長
次世代にも共感されるようなサステナビリティーなありかたを目指しているということなのでしょう。

今後も自然体でオーセンティックなリーダーシップを発揮し続けていただきたいと思っています。

大企業と中小企業との協業って、なかなか難しいですよね。

まず信頼関係を築くのがたいへん。
中小企業からすると物怖じしがちです。
一方で大企業からすると、大企業の論理を押しつけがちです。

そんな中、素晴らしいと思ったイベントがありました。

6月1日、キリンビールが主催するクラフトビール体験型イベント「HELLO CRAFT BEER WORLD」が開催されました。
登壇したのが、「よなよなエール」などのクラフトビールで有名なヤッホーブルーイングの井手直行社長です。

井手さんは…

「僕らだけではパワーが弱いからキリンさんが音頭をとってやってくれる。頼みますよ。キリンさんね！」

とタメ口。キリンビール・堀口英樹社長の肩にガシッと手をかけていました。
まるで飲み会で同僚と仲良く肩を組んでいるかのようなノリ。
堀口社長もニコニコと嬉しそうに笑っています。

私は今から9年前の2014年9月、ヤッホーブルーイングとキリンビールの資本提携をする記者会見を取材したことがあります。
キリンビールがヤッホーに33.4%出資し、ヤッホーのビールを製造するのが提携の内容です。

当時、小規模なクラフトビール企業のヤッホーブルーイングは、製造能力が限界に達しつつありました。お客様の需要に対応するためには、大手ビールメーカーに製造委託する必要があったのです。一方でキリンも、当時、将来の成長が見込まれていたクラフトビール市場の拡大を狙っていました。

この資本提携発表記者会見でも、井手社長のノリは首尾一貫していました。
会見終盤、テーブルの上にあった自社ビール「よなよなエール」を二つ手に取りました。
そしてキリンの磯崎社長（当時）に「では、乾杯しましょう！」と声をかけ乾杯。
二人でグイッと飲んだあと、磯崎社長に「どうですかーっ？！」と聞いたのです。

こんなときビール会社の方が言う言葉は一つしかありません。「旨い！」。
当時今ほど有名ではなかったよなよなエールを、大手ビールメーカー社長に記者会見で「旨い」と言わせたのです。

実はこの提携にあたり、井手社長は磯崎社長にある不安を打ち明けたそうです。

「大企業のトップは数年で交代します。磯崎社長が熱心でも、次の社長がクラフトビールを冷遇する可能性もありますよね」。笑顔だった磯崎さんの表情が一変しました。カッと目を見開き、前のめりの姿勢で「井手さん、そんなことは絶対にありません」。この時の真剣な表情を見て、「磯崎社長は絶対に信頼できる。一緒にクラフトビールを盛り上げ、ビールファンにも喜んでもらえる」と確信しました。
（「クラフトの旗手井手直行氏（19）キリンビールと提携」日経MJ　2021年5月28日）

6月1日のイベントでの井手社長と堀口社長の振る舞いから、9年間、磯崎社長の約束がしっかり守られていることが伝わってきました。

企業規模が大きく異なる両社の提携に、ヤッホーブルーイングの社員も井手社長と同じような不安を抱えていたのではないでしょうか。

今回の会見で、９年前の会見を思い出しながら、トップ同士がフラットな関係でビジネスを推し進めている姿を明確に開示することは、それを見ている社員や、他の地ビール関係者にも安心感を与えるのだ、と感じました。

1994年の地ビールブーム以来、ここ数年、醸造所が増加し、地ビール人気が再燃しています。
ぜひ今後のクラフトビール市場を盛り上げていただきたいですね。

一昨日の8月23日、夏の甲子園大会決勝戦で、慶應義塾高校野球部が107年ぶり2度目の優勝を果たしました。

この優勝は、私は日本社会の価値観をよい方向に進化させる大きなきっかけになり得ると感じています。
慶應高校の野球が、これまでの「高校野球、こうあるべし」という常識をことごとく破っているからです。

これまで甲子園で戦う高校野球の常識は、こんな感じでした。
・頭は丸刈り
・先輩後輩は絶対的
・朝から晩まで365日野球漬け
・勉強できなくてもそこは問わない
・プロ野球入団を目指して、全てを捧げる

慶應高校野球部は、こんな感じです。
・普通の髪型
・先輩後輩は同等
・練習時間は、強豪校と比べて少なめ
・野球部だからといって、勉強で特別扱いしない
・野球を離れても勝負できる人間に育てる

なぜこんな方針なのに、甲子園で優勝できたのでしょうか？
森林監督は、優勝インタビューで以下のように答えています。

「優勝することで、高校野球の新たな可能性とか、多様性とか、そういったものを何か示せればいい」
「常識を覆すという目的に向けて頑張ってきた」
「高校野球の新しい姿につながるような勝利だったと思う」

慶應高校は、全国屈指の高偏差値を誇る難関校です。強豪校のような野球推薦はなく、中学の内申点が満点４５点中、３８点以上必要です。
入学後も野球だけやっていればいいというわけではなく、扱いは周囲の学生とまったく同じ。しっかり勉強をしなくては進級できません。また、先輩後輩の関係も厳しくなく自由な雰囲気が特色。「高校野球といえばスポーツ刈り」が常識の中、部員全員がごく普通の髪型だったことがメディアで注目されていました。

慶應高校野球部のこうした姿勢に、風当たりも強かったようです。

優勝インタビューにて、大村主将は「ずっと高校野球の常識を変えたいとか、さんざん大きなことを言ってきて、笑われたり、いろいろ言われることがあった。そういう人たちを見返して、自分たちが絶対に日本一になるという強い思いで頑張ってきた」とコメントしていました。

これまでの伝統的な取り組み方とはまったく違う慶應高校が、並みいる強豪校を押さえて優勝したことは、まさに高校野球の常識を覆すような革新的な出来事だと思います。

森林監督は、著書「Thinking Baseball―慶應義塾高校が目指す”野球を通じて引き出す価値”」にて以下のように述べています。

私が指導するにあたって、もっとも心がけているのは、選手の主体性を伸ばすことです。
プロとして野球を続けられる選手はごくわずかですし、仮にプロ野球選手になれても、いつかは現役を引退しなければならず、監督や評論家になれるのはほんのひと握り。
つまり、野球から離れたときにきちんと勝負できる人間になっていることが大事なのです。
そのためには、高校野球を通して人間性やその人自身の価値を高めていかなければなりません。この重要な2年半、3年間を野球で勝つことだけに使っては絶対にいけない。野球にしか通じない指導は、「俺の言う通りにやれ」という方法が大半でしょうから、それはやはり指導者のエゴです。（中略）
社会で活躍できる人の共通点として挙げられるのは、自分を客観視できること。自分なりのアイデアを持ち、自分自身の強みを知り、それを伸ばす努力ができる人は、社会に出てどんな仕事に就こうとも通用します。

森林監督は「選手の主体性を伸ばす」と書いています。
まさにメンバーの自立を応援するのが、真のリーダーです。
人は自立しているからこそ、自分の価値を信じて、力を発揮できるのではないでしょうか。

昨今、スポーツ部の暴力事件、パワハラ事件が後を絶ちません。
勝利という結果に盲目的になり、パワハラを誰も止められず、受けている本人も「止めてほしい」と言えない現実は、自立しているとは言えないと感じます。

もしかしたらこれはスポーツだけでなく、旧態然として不祥事を起こす一部の日本企業にも、共通しているかもしれません。

慶應義塾の基本精神には、創設者である福澤諭吉の説く「独立自尊」があります。
独立自尊とは「自他の尊厳を守り、何事も自分の判断・責任のもとに行うことを意味する」ということ。（慶應義塾サイトより）

今回の慶應高校野球部の優勝で、組織のメンバーの個性を重視して自由に伸ばすことが大きな結果につながることや、リーダーが周囲に迎合せず勇気を持ってメッセージを伝えていくことがいかに大切か、日本社会全体で気づいて、大きく変わるきっかけになればいいですね。

2023年8月8日、日大アメリカンフットボール部の薬物事件を受けて、日本大学が記者会見を行いました。

今回の事件を聞いて「またか」と思われた方も多いかと思います。

2018年、日大アメフト部の反則タックル事件は社会問題にもなりました。
その後も日大は、水泳部暴力事件、チアリーディング部パワハラ事件、ラグビー部暴力事件と大麻所持など、スポーツ部で不祥事が多発。さらに医学部でも不正入試が発覚。背任事件で元理事が逮捕され、理事長も逮捕されました。

そして2022年7月、日大出身で小説家の林真理子氏が「イメージが落ちた母校のために一肌脱ぎたい。ガバナンス全くなしの学校を何とか変えたい」と理事長に就任しました。

そして理事長の就任から1年。今回のアメフト部薬物事件が起こりました。

あまりメディアでは指摘されていませんが、今回の会見で最も注目すべきポイントは、不祥事発覚から会見開催までのスピード感だと思います。

7月6日、アメフト部の寮を点検し、逮捕された部員の部屋から植物片を発見。
その日から警視庁へ報告するまで、空白期間が約２週間。

沢田副学長は会見でこう述べました。

「大麻と分からなかった。疑惑があるから『大麻かもしれない』と思った」
「本人に『自首させて欲しい』と言われ、自分もそう考えた。まだ自首させる時期ではないと判断した」

林理事長は、この説明に対して「適切な対応」と述べています。

この林理事長の発言は、組織内の人間関係を考慮してのことかも知れません。
しかし澤田副学長の対応は、実は全く適切ではないのです。
違法な薬物への認識があるにも関わらず、それを所持していることは適切でないからです。

ここで参考になるのが、コーポレートガバナンスの考え方です。
コーポレートガバナンスと言うと「難しそうだし、自分は関係ない」と考えがちですが、このコラム読者は広報関係者が多いのでぜひお伝えしたいと思います。コーポレートガバナンスは、広報では今や必須科目です。

コーポレートガバナンスにおける不祥事対応の原則では、不祥事が起きた場合はタイムリーに情報開示をすることが鉄則です。
「しっかり状況を確認してから開示しよう」と考えて時間が長引けば、外部から隠蔽と判断され、責任追及される可能性が高まるからです。

今回はあまりにも遅過ぎました。
本来、事件が起こった場合、分かった時点ですみやかに記者会見を行い、誠実に謝罪するのが基本なのです。

当然、会見では記者より質問が飛びます。全部答えられないこともあるでしょう。しかしそれは問題ではありません。その時点で確認できている事実を明確にして、現時点で分かっている事実と、まだ分かっていない事実を分けて、答えることです。
さらにその後も、原因究明した結果の情報をわかり次第ホームページなどで開示するとと、最終的には第三者委員会の意見を踏まえて対応する旨をしっかりと伝えることです。

しかし今回の日大の謝罪会見では、あまりにも時間がかかりました。
会見準備に時間をかけている間に、メディアが徹底的に裏を取って調査します。この結果、謝罪会見では、「裏を取った情報で完全武装したメディア」vs.「まだ情報を完全に把握していない謝罪側」、という構図になってしまうのです。
そうならないためにも、不祥事は発覚時点ですぐに謝罪会見。これが鉄則なのです。

その点、昨年7月に発生したKDDIの大規模通信障害に対する謝罪会見はお手本のような謝罪会見だったと思います。
7月2日深夜1時35分に障害事件が発生し、翌日午前11時には記者会見。
高橋社長は、「事象の概要」→「事象による影響」→「事象の原因」→「一次処置対応状況を時系列で説明」→「検討している再発防止策」などを、分かりやすくプレゼン資料にまとめて、一人で説明していました。あれ以上は答えられないと言うところまで，オープンな情報開示が行われたのです。メディアやＳＮＳでも好意的に受け止められました。

不祥事会見の成功パターンは、把握の段階で迅速に第一報を行うことです。隠蔽を疑われてしまうことが一番まずいのです。
今回の会見中、多くの記者より隠蔽を疑う質問が出てしまいました。初速を誤ったのが原因です。

不祥事は繰り返します。そして不祥事の完璧な未然防止は困難です。
これから、林理事長の本当の意味での経営手腕が問われるフェーズに入ってきているのではないでしょうか。
ぜひ初心を忘れずに改革に邁進していただきたく思います。

「プロ経営者」と言われる人に「東芝の社長をお願いします」というと、多くの人は辞退されるのではないでしょうか？

まず、歴代トップが粉飾決算などの不祥事を起こしたのは、まだ記憶に新しいですね。
その後、会社の存続が厳しくなり、上場廃止回避のために海外ファンドが資本参加。
「物言う株主」として経営に口出しされています。
つまり短期利益を求める「物言う株主」に経営の意志決定権のかなりの部分を握られているのです。

2022年3月、こんな東芝のトップに就任したのが、島田太郎社長です。

2023年8月7日、東芝はJIPなどによるTOB（株式公開買い付け）の開始を発表しました。この日開いた記者会見で、島田太郎社長はこう言いました。

「非上場化がベストな選択です。非上場化することで世の中に本当に貢献できる企業として再び成長できる。いまは平静で澄みやかな気持ちです」

島田社長は、生え抜きの東芝社員ではありません。
外資系のシーメンスPLMソフトウェア日本法人トップでした。
前々社長の車谷氏に説得され、2018年に東芝へ入社し、東芝社長に就任。
そして就任から1年5ヶ月で、非上場化という次のステージに導きました。

島田社長の良い点は、信念に基づきながら首尾一貫した発言を続け、経営判断を行っている点です。

昨今、修羅場になると、これまでの言動を簡単に変えるリーダーをよく見かけます。
これでは信頼されません。

2022年3月の社長就任当時、島田社長はテレビ東京「ワールドビジネスサテライト」のインタビューに出演しました。
この時「信じることをしっかりやるということが大事」と話しています。
また「非上場、上場維持、どちらの方が東芝にとって良いと考えるか」と聞かれ、こう答えています。

「価値の最大化自体を中心に考えるべき。形はその結果。私が重視しているのは、我々がどういう領域でどんなふうに会社を伸ばすことができるのかということ。そのことによって初めて、資本の状況、状態はどれが1番いいのか後から決まる」

では「東芝の価値最大化」とは何でしょうか？
島田社長は「日経ビジネス」で次のように述べています。

コアとなる事業は時代によって変わるので、大切なのはコアバリュー（中核となる価値観）となります。東芝とはいかなる会社かというと「人と、地球の、明日のために。」という目的がある。その達成に向けて、とにかく難しい挑戦を好む組織と言えます。もし、コアバリューを忘れて様々な提案を受け入れるようなかたちになってしまったら、東芝が培ってきた理念が失われてしまう。
(『編集長インタビュー 東芝・島田社長の覚悟　「結果示し、混迷から脱却する」』日経ビジネス 2023.9.8号より)

つまり「人と、地球の、明日のために、難しいことに挑戦するのが東芝らしさ」ということなのでしょう。
しかしこれを実現するには時間がかかります。
一方で東芝の持ち株の半分以上を占める「物言う株主」は、短期利益を求める傾向にあります。
しかも日本は海外から「日本はアクティビストの遊び場」とも言われるほど、「物言う株主」が権利を乱用する傾向もあります。

この難しい状況の中、島田社長は最後まで価値最大化のために信念であるコアバリューを基準に考え抜き、非上場化という形を選びました。

島田社長のプレゼンは、明確な信念を首尾一貫して語り続け、強い信頼感を感じさせます。

島田社長には、これまでの暗い空気を一掃し、日本の伝統ある優良企業である東芝を復活させていただくことを期待しています。

7月25日、中古車販売大手ビッグモーター・兼重社長は記者会見で憤りの表情を浮かべて、こう述べました。

「6月26日に特別調査から不正行為の報告書を受けて、本当に耳を疑い、愕然とした。お客様の車を預かって傷をつけて水増し請求するなんてあり得ない。（社員には）刑事罰で罪を償ってもらう(※)」

兼重社長は、2時間の会見で「私は不正行為を知らなかった」と何度も主張。
不祥事会見でこの言葉を繰り返すトップ、実に多くおられます。

米国NOx排出テスト・クリアのための不正行為をしたフォルクスワーゲンのCEOも「私は不正行為を一切知らなかった」。
このCEOは、悪い報告をする社員を罵倒する人物でした。

今回の会見で、次期社長は「社長の強すぎるリーダーシップに原因があった」と言います。

同社元社員で店長も務めた人物は、メディアの覆面インタビューでこう語りました。
「社長は本当に知らなかったと思う。誰も言えない。社長以外は皆知ってて、社長だけが知らない」

結果的に、トップが事実を把握できないがために、不祥事は日常的になり放置されたのでしょう。

実はメディアではあまり報道されていませんが、社長会見では、社長宛に数回にわたる内部通報があった事実が語られました。
兼重社長はこう発言しています。

「その人間から何度も報告があった。今回もまたかと。もう仲良くやってくれと。すぐ部長を調査に行かせて内容を確認したところ『仲良くやることになりました』という報告を受けたので、それで解決したなと思った。あの時きちんと対応しておけばと反省している」

この対応は、内部通報の対応としては、最悪パターンと言えます。
内部通報した社員は、社長を信じて現場の問題を報告した訳です。
しかし社長は、部長に対応を任せました。
「仲良くやることになりました」という報告は、裏を返せば「キツく叱って、二度と内部告発するなよ、と言っておきました」ということなのかもしれません。

貴重な内部通報がもみ消された瞬間だったと思います。

最近明るみになる事件の多くは、メディアへのリークで発覚していることをご存じでしょうか？

2020年 2022年には公益通報者保護法が改正され、通報者がより保護され通報しやすくなりました。
しかし現実には、企業は内部通報を積極的に利用しておらず、今回のように内部通報があっても会社が抑え込んでしまうことが多いのです。

そもそも内部通報を行う社員は、会社をあまり信用していない可能性が高いものです。
その結果、不正は内部通報ではなく、行政やメディアに通報されるようになります。
当然ながら、経営トップが不祥事を社員から知らされていません。社外から突如として攻撃を受け、対応が後手に回ります。

今回の不祥事は、6月26日に特別調査から不正行為の報告書がありました。
にも関わらず、会見まで多くの時間を割いてしまいました。
不祥事会見で最も大切なのはスピード感です。会社の正式発表前に報道がなされると、隠蔽が疑われ、ＳＮＳで騒動が拡大して炎上します。この結果、信頼回復に時間を要するからです。

組織行動学者のエイミー・C・エドモンドソンは、著書「恐れのない組織」で、「組織の心理的安全性が高まればマイナス情報が経営層に速く伝わり不正隠しは起こりにくくなる」と主張します。
心理的安全性とは、集団の大多数が「皆が気兼ねなく何でも言えて、自分らしくいられる」と感じる雰囲気のことです。

ビッグモーターが今後不正を繰り返さないためには、内部通報制度の仕組みを強化する一方で、言うべきことをトップに言いやすい心理的安全性の高い組織風土への変革が必要です。
新しい経営陣がこの問題に真摯に取り組むことを願っています

※会見最後に社員の告訴は取り下げるとの意向が社長より示されました
※2023/08/03 21:45　公益通報者保護法の改正は2022年に訂正

昨日の7月26日、大阪府定例記者会見で吉村洋文大阪府知事が登壇しました。
2025年国際博覧会（大阪・関西万博）の準備が遅れつつあり、問題になっていることが注目されています。

吉村知事は、2019年に大阪府知事に就任してからすでに二期目。大阪で多くの支持を得ている知事です。
コロナ渦で強いリーダーシップを発揮していた知事の姿が印象に残っている方も多いのではないでしょうか。

大阪・関西万博の施設は、全部で３タイプあります。
「タイプA」　参加国や地域が、自由にデザインするパビリオン。
「タイプＢ」　日本が作って渡すパビリオン
「タイプＣ」　パビリオンの一部を共同利用するタイプ

「万博の華」は「タイプＡ」です。吉村知事もタイプAでの建設を強く希望していました。
しかし7月26日時点で、大阪市への許可申請の数はゼロ。万博まで工期が間に合わない可能性が発生しているのです。

さらに開催時期「延期論」がささやかれ始めている背景もあり、1時間の質疑応答では万博パビリオン施設への質問が大半を占めましたが、吉村知事は辛抱強く丁寧な説明を展開していました。

多くの政治家は「我々（政党）は」「国では」と組織主語で話しますが、公の前で「私の考えは」と言える政治家は、多くいません。
吉村知事の良い点は、自分自身の想いを明確に表明することです。

記者から「タイプB」「タイプC」への変更の可能性を聞かれると、吉村知事は「僕の考えでは」と前置きした上で、「僕はAタイプでやると言っているので、できる限りAタイプでやりたいと思ってます。今もそう思ってます。2025年4月に必ず開催する。絶対に遅らせることはない」と強い想いを明確に口にしました。

その上で、「ただAタイプに固執しすぎるとできない国も出てくる。無理矢理推し進めるというのは、ちょっとやめたほうがいいと思う。想いはあるけれど、できないところに固執して結局できませんでしたと言うよりかは、できるところに行ったほうがいい」と、冷静に一歩引いた見解を述べたのです。

「プレゼンは、先に結論を述べよ」と言う人がよくいます。
しかし、万博の華であるAタイプを期待している人たちは多くいます。
そんな人に「Ａタイプに固執しない」と結論を先に語ると、その人たちを大きく失望させることになります。

一方で、リーダーの強い想いは人々に届きます。
最初に結論を語らず、まずは強い想いを表明することで、相手に「この人は真剣だ。ちゃんと話を聞こう」と聞く姿勢ができます。
同じ結論でも、最初に想いを語ることで、聴き手の受取方は大きく違ってくるのです。

かつて吉村知事が日本経済新聞のインタビューで「首相を目指しますか」と聞かれ、きっぱり「目指しません」と言い切ったコメントを拝見したことがあります。
吉村知事はその理由を以下のように述べています。

知事や市長は選挙で直接選ばれる。腹をくくれば公約を実行できる。首相は国会議員に選ばれる。派閥などに配慮しないとならず、スピードと決定力が圧倒的に欠ける。僕自身は向いているとは思わない。性格上、まとめられない。
（『国会議員は3割減らせる　大阪知事が唱える国政改革　吉村洋文・日本維新の会共同代表』2023年7月15日　日本経済新聞より）

最近、鳥取県の平井伸治知事や、北海道の鈴木直道知事など、人口の少ない都道府県で活躍する知事が目立っています。
今後、吉村知事のように自分の想いを自分主語で語り、日本を地方から変革していく政治家のリーダーが増えていけば、日本ももっと元気になると思います。

日本銀行（日銀）は銀行ですが、普通の銀行とはかなり違います。
日銀は、お金を刷る権限を持っています。さらに金利の方向性も決めることができます。
日本銀行は、日本の中央銀行。日本経済の大事な舵取りの一役を担っているのです。

今年４月に、この日本銀行の総裁に就任したのが、植田和男さんです。
日銀総裁でとても大事なのが、今後の金融政策の方向性を語るメディアとのインタビューです。

一般的な話ですが、組織のトップのプレゼンは、市場や組織を動かします。
しかし日銀総裁のプレゼンの影響力は、ケタ違いです。

経済学者のケインズは「中央銀行が金利の誘導目標を明確に示すことで、金利動向の様子をうかがう投資家もそれになびいて行動する」と述べています。

日銀総裁のちょっとした一言、ほんの少しの間、目線で、市場関係者は裏にあるメッセージを読み取って、株式相場や為替相場が大きく動く、ということです。
日銀の施策一つで、金融関係者は大金を稼いだり失ったりします。だから皆、真剣に日銀総裁の話を聞きます。

あなたはプレゼン中に、思わず言葉が詰まって間を取ることってありませんか？
普通のプレゼンなら何の問題もないこんな仕草でも、日銀総裁がやると相場がいきなり下落したり、高騰したりするのです。
想像も出来ないほどすごいプレッシャーですよね。

では新たに就任した植田総裁のプレゼンは、どうなのでしょうか？

6月16日の会見で、植田総裁は、紙を読み上げずに正面を見据えながら明言しました。

「粘り強く金融緩和を継続していく。賃金の上昇と2％の物価安定の目標を持続的・安定的に実現することを目指す」

植田総裁の良い点は2つあります。

１つ目は、大事なメッセージを自分の言葉で話すこと。
紙を見ずに自分の言葉で話すと、自信を伝えることができるのです。

「紙を見ず自分の言葉で語ること」は、人を動かす経営トップにとっては当たり前のことですよね。
「このトップ自信がなさそうだ」と見られると人は動いてくれません。
しかし、日銀総裁が紙を見ずに話すことがいかに凄いことかは、相場の反応を見ると分かります。

会見中、「金融緩和は続く」と判断した円相場は141円台まで円安が進み、輸出関連の株価も上昇。日経平均株価は2日ぶりに33年ぶりの高値更新しました。やはり日銀総裁のプレゼンは、それこそ異次元の重圧なのです。

良い点の２つ目は、明言せずともメッセージ力を強めていること。

「正直、物価の下がり方が思っていたよりやや遅いかなと思う。資産価格の高まりも続いている。行きすぎると金融的不均衡につながり、将来マイナスの影響を及ぼす」
「次の金融政策決定会合までの間に、新しいデータや情報が入る。それに基づき前回とは違ったある程度のサプライズが発生することもやむを得ない」

このように語った植田総裁は、会見で緩和維持を明言する一方、サプライズ修正の可能性も示唆していました。
サプライズ修正とは、「市場関係者が想像もしていない方法で、金融政策をいきなり修正するかもしれませんよ」ということ。
前任者の黒田総裁は、よくこのサプライズをやっていたので、「黒田バズーガ」と言われていたりしました。

植田総裁は、修正について語るときは、紙を見ながら慎重に話していたのも印象に残りました。おそらく執行部との議論を丁寧に伝えようとする意識が働いたと思われます。

緩和姿勢継続を示すと同時に政策とのバランスも保ちつつ、サプライズにも含みを持たせて話しているのです。
市場は「いつ長期金利上限を撤廃するサプライズがあるのか」に大きく注目しています。この注目に最大限応えながらも、含みを持たせることで強く印象に残しているのです。

ビジネスパーソンも学ぶべきことが多い植田総裁のプレゼンですが、一つ異なる点があります。
それは植田総裁が、その場にいる聴き手だけではなく、市場と対話しているということ。

日銀総裁の大事な仕事は、市場の空気を作ること。
植田総裁は市場と対話しながら、市場の空気を作りだしているのです。

いま、日銀は異次元の金融緩和を続けています。

植田総裁は、いつ、どのように金融緩和を終わらせるのか慎重に見極めているのではないでしょうか。今後も植田総裁のプレゼンに要注目です。

2023年7月11日から12日までNATO首脳サミットがリトアニアにて行われました。
サミット一番の注目はウクライナのゼレンスキー大統領のコメントでした。

「闘う政治家」として今や彼のトレードマークともなった、ピッタリしたカーキ色のカットソーで現れたゼレンスキー大統領。
NATO加盟の時期が示されないことを受け、まずは「前例のない馬鹿げた話だ」と強い口調でNATOを批判。強烈なカウンターパンチを放ちました。

しかしトップとの会談後に行われた共同会見では、複数年単位の軍事支援計画や加盟手続きの簡素化も発表されたためか態度は少々軟化。以下のようにのべました。

「ウクライナの人々に大事なのは、NATO加盟の安全保障」
「他の国々は生活の支援をしてくれているが、私たちは生活をする前に生き残らなければならない」

ゼレンスキー大統領のプレゼンのポイントは、どのような状況であっても首尾一貫して「ウクライナ国民の安全」を強調していること。
「なぜ私はこの話をするのか」という大義名分が明確なのです。

人は、誰もが共感する大義名分を聞くと、自分ごとに置き換えて考えるようになり心が動きます。
だから大義名分が明確であれば、多少厳しい言い方をしたとしても受け容れてもらいやすくなるのです。

ゼレンスキー大統領が大義名分を語るもう一つの理由はウクライナ国内の支持率です。
EU加盟、NATO加盟、核再武装は、ゼレンスキーが支持率を上げるための「３本の矢」。

今回のサミットでは矢の一つ「NATO加盟」に向けての努力を国民にアピールする大きなチャンスでもありました。
ゼレンスキー大統領の政治家としてのしたたかさも感じさせたサミットでした。

ある企業のメディア会見を取材したときのこと。

トップは冒頭から最後まで、明らかに他人が書いたと思われる文章を読み上げていました。
機械的に話しているだけ。感情が入っていません。言葉が素通りしていくように感じられ、そのトップが何をしたいのか伝わってきませんでした。
これでは人は動きません。なぜなら人は感情で動くからです。

「台本読み上げでも感情が伝わるように話せませんか？」

このような質問をいただくことがあります。
実際には訓練されたプロの役者は別ですが、普通の人が他人が書いた文章を読み上げても、なかなか感情が伝わらないものなのです。

しかし用意された文章でも、感情を伝える方法があります。
それは話し手本人が「書き換え」を行うことです。

ジェフ・ユナイテッド市原・千葉で、オシム監督の通訳を務めた間瀬秀一氏は、「サッカー選手である彼らが理解して、それをできるようにするまでが自分の成果なんだ」と考え、オシム監督の指示を自分なりに「書き換え」て選手に伝えていたそうです。
正確に訳すのではなく、伝える順番を変え、言葉の補足を施し、ときには出身である三重県の方言まで織り交ぜながら伝えたのです。
（参照元『週刊東洋経済 2023.7.1』「ニュースの核心」）

たとえば、誰かが書いたこんな文章があったとします。

「今期の業績は、おかげさまで目標を達成しました。皆様のご尽力に感謝いたします」

これを読むときに、自分の経験を交えてこう書き換えます。

「今期の業績、私は最後まで達成できるかハラハラしましたが…。最終日に○○社の大型案件を受注しましたね。おかげまで目標達成です。
皆さん、本当にありがとう。ご尽力、深く感謝します」

忙しいトップが文章をイチから作成して話すのは難しいでしょう。

しかし元原稿を自分なりに解釈し、「書き換え」を行えば、読み上げより何倍も感情が伝わりやすくなります。

マネジメントの王道は「人に動いていただくこと」。
ぜひ、原稿に手を入れて、ご自分の気持ちを伝えてみてください。

「断じて許すことができない」

6月15日、午後10時30分。
普段、とても温厚な鳥取県の平井伸治知事は、鳥取県庁の緊急会議で強い口調で言い切りました。

その3時間前。北朝鮮が発射した弾道ミサイルが日本のEEZ=排他的経済水域内に着弾したことを受け、即刻のメディアに向けての発言です。

「私どもの操業しているベニズワイガニのカニかご船、その操業水域で着弾したと考えられます。こういう所で安心して操業できるでしょうか。断固抗議しますし、政府も対策を取って頂きたい。憤りを持って強く抗議をしたいと思います

引用元：『山陰放送』「何か落ちた大きな音がした」北朝鮮ミサイル落下地点から約27キロで鳥取県の漁船操業中）

私は2016年、同じ平井知事のメディア会見を取材しました。そのときの愛嬌たっぷりの振る舞いと得意のダジャレを連発している姿とは打って変わって、厳しい平井知事の政治家としての本質を見た思いでした。

「ダジャレ知事」として軟派な印象がある平井知事ですが、実は東大法学部卒→自治省（現・総務省）の官僚→全国最年少副知事を経て、選挙を戦って鳥取県知事に就任した、筋金入りの政治家です。
2007年の県知事就任直後には「机上の理論では100年経っても駄目だ」と鳥取県庁職員を一喝。変革に取り組み続けています。

平井知事の対応は、企業のリスクマネジメントにも大いに参考になります。

今回の平井知事のメディアの発信で良かった点は、何よりも問題発生からのスピード。

6月15日の午後7時30分に事案発生。
迅速に緊急会議を開く段取りを整えて、3時間後の午後10時30分にはメディアの前に立っていました。

加えて素晴らしかったのは、その場で、翌16日には県は漁の安全が確保されるように、国へ緊急の要請を行うことを明言した点です。

通常は「詳細を確実に確認してから」と考えて、発信を遅らせてしまうケースが多くあります。
しかし発信が遅れれば遅れるほど、県民の不安は増大します。

平井知事をつき動かしているのは、鳥取を豊かな素晴らしい県にしたいという政治家としての使命感です。
県民の生命がかかる有事で、何を差し置いても迅速に対応。誠実な行動を首尾一貫しています。

リスクマネジメントにおいても、使命感、目指すべきもの、想い、行動をシンプルに一致させることが、何よりも大切なのです。